作为HRD知识体系固然重要，在人力资源的知识范畴里，当前已经有很多理论和方法论，知识多到可以信手拈来。在这里，我不再赘述太多知识，我想更多的从思维模式来探讨，因为我觉得思维模式对于一个想成为优秀的HRD的同行们，这一点更加重要。
在企业里，人力资源岗位是解决人的问题，人的问题解决好了，才是商业模式，资本和赚钱问题，可见，在企业里人力资源是多么的重要，我认为企业的老板和管理层都要多少学习下人力资源知识，否则就会深陷在人的陷阱中，不自拔，最后企业亏了，倒闭了都不知道是怎么死的。所以如果你的团队里有这样一位HRD，至少他能担起你的左膀或右臂。
我们总是在讲思维模式，我们可以从一个团队中经常存在的现象去看，这背后就需要HRD去突破、寻求解决的途径，导入新的思维模式，举几个例子：
现象1：有的员工面对责任承担时，他们要么向上找责任，要么向下推卸责任，总之他会第一时间努力向你证明：责任不在我。这种思维背后的核心就是不想自己受损失。
现象2： 有人员工面对问题时，他们会局限于自己的认知层面并很肯定的说，这个事他做不到，别人也做不到，所谓经验主义，用自己的经验来说话，少了很多可能性，时间长了，团队的探索创新能力被抑制。
现象3：:有员工跑过来怒气冲冲质问福利或者奖金的不公平时，他会觉得自己吃了大亏，可能也就几十块钱的小利益，可问题时，他如何可以不怒气冲冲的来质问，而是换一种方式来沟通？这就是当一个人觉得自身利益受到威胁，第一时间本能的自我保护，把他内在的情绪第一时间表露无疑，不加任何掩饰，也不考虑任何方式转换，只想着自己统统倒出来，丝毫不考虑整体和他人的感受。
现象4：对于同事的工作询问，有的员工会一言以蔽之，就是一句话打发对方，让对方仍然摸不清头脑，不知所措。员工往往只站在自己的角度来自说自话。
自我保护意识、经验主义、本位主义、突然发现做HRD要读一读毛泽东选集，一个团队的成长所要经历的，毛主席如何应对和解决的，似乎早就给我们指引。基于过往的经历，这里我也在反思和审视，一名优秀的HRD是怎样的一个人。我认为有三项能力的修炼很重要：
HRD第一项能力：要能抓住问题本质，透过现象看本质，有时候我们很容易去到“对”与“错”，对与错，也许对于双方的争执是有意义的，但对于HRD，区分对与错是没有意义的，HRD只有一个立场就是团队整体的立场。HRD自己决不能是我们上述这样几类人，否则和普通员工没有区别，我们当然不是和员工做斗争，而是告诉员工在规则和原则面前，我们无论要受到怎样的不公和委屈，我们首先要懂得尊重规则和原则。下一步才是争取探讨和调整规则和原则的空间。
HRD第二项能力：对人性的了解，我看过一篇文章，是一位母亲写的，她说她的孩子可以没知识，但不能没有教养，这种教养是父母身体力行的传承，是一种意识，一种有意识的正向思维模式的构建。面对成年人的员工，有时候我们会发现成年人不如一个小孩子更有素养。从小便教会孩子：什么是承担责任，什么是有始有终，什么是与人分享，什么是乐于助人，什么是有话好好说，什么是付出与索取，这些人性最基本的教义，到了企业里，我们都要重修，这是HRD面对团队人性的复杂性。
在与员工谈话，其实你是在面对赤裸裸的人性谈话，HRD不是上帝，但站在团队整体的角度，你必须要去面对，修正，甚至是斗争，可能我会把这话说的有些严重，但是我们总要面对个体与整体一致性的矛盾，把握人性，顺应人性，用不同的方式去调整人性。HRD自己就要有一颗强大的内心。
HRD第三项能力：说话的能力。如何让听者舒服的表达，舒服并非是说好话，而是你说的话可以让别人听的进去，你的表达可以让别人信服，如果一个团队中没有一个可以让员工信赖说真话的人，这个团队会充斥着虚伪，粗暴，谁都是不愿意在这样的团队中工作的。HRD要能听的进去员工的真话，也要能承担员工说真话的后果，因为真话同样有两面性，充满负面能量的真话，会带来杀伤力，如何平复这种负面的真话，就要依靠HRD前两项能力和这最后一项说话的能力了。
一句话，你了解自己吗？你能洞察自己的各种思维模式吗？你能区分出何为正向和负向吗？我一直认为能做好一名HRD的人，一定是非常优秀的人，他一定是有影响的人。
接下来我认为HRD核心要做的三件事：
第一件事：建立制度这层防火墙，大部分的工作是可以通过制度来规范员工员工行为和管理绩效的。
第二件事：抓住人心。总有一些事是不在制度范围内，这些事做与不做都会难以选择的，这个时候，就要看你抓住人心了，心在，人就在，团队还是那个团队。
第三件事：建立团队愿景。当所有人都能学习到个体与整体一致性时，我相信这个团队一定指哪打哪，无往不利。
这里我特别再谈下个体与整体一致性问题，我思考很久，这不仅仅是思维层面的体现，其实这是个哲学命题，什么时候要坚持个体，什么时候要维护整体，这要用另外一个维度来评估和决策，在企业里HRD是一个战略执行者，不做任何经营决策，但每一天HRD都要做这种哲学命题的选择和决策。对个人而言，我是一个最不喜欢决策的人，在工作中当我这个人与整体的要求格格不入的时候，我是很痛苦的，日常，员工和周围的人丝毫感受不到我的痛苦，我必须要失去自我去求得整体的意愿达成，我不禁要问，所谓的“共赢”真的存在吗？我们存在于一个不断失去平衡的状态，这个世界没有绝对的平衡，我们只是努力在寻求尽量平衡的状态，让差异尽量缩小化。所以要么个人痛苦，要么整体痛苦，反之要么我开心，要么大家开心。不得不说我这几年的HRD所做的事更多是在寻求这种平衡之中。所以第三件事，说起来容易，团队愿景几个字说的轻松，真正能做到的企业却很少，而且绝非HRD一己之力能达成的。
如果你觉得自己是一个做HRD的好苗子，那么可以对照以上所述，我想问，你真的想清楚了吗？
如果你想尝试做一个HRD，那么接下来，我所说的，你是否做到了？或者你只是认为你做到了？
第一：HRD要了解公司业务的运转，全盘的运转，每个部门的运作，部门与部门的衔接，岗位到岗位的流程。了解关键的运营指标，通过数据推导团队效益。
第二：你认识公司每一个人，你能关注到每个人的工作状态吗？
第三：你与公司高层的交流可以深入到什么层面？公司当前的业务发展要求？公司的战略发展方向？公司的高层真实意向？任何公司潜在的或深远的变动？
第四：你得到100%的信任了吗？老板信任你吗？高层信任你吗？同事信任你吗？你可以有力表达自己吗？
第五：你有方法解决用人、留人、弃人的问题吗？因为总有一种情况是，用人并非真的用人，留人并非真的留人，而弃人可能也是一种置之死地而后生。
第六：你有全权支持他人的心态吗？
以上六条，如果你愿意去做到，并且也懵懂意识到，说明你是HRD可塑性人才，值得培养。这是我认为做HRD最基本的条件。
做HRD是个抛开本我的岗位，HRD人设高于本人的个性，你必须做好准备做一个优秀的HRD，如果做不到，这个HRD本身就是给团队添乱。以上分享与同行共勉。