从古至今，从没有任何一个成功的企业或者国家忽视人力资源的，孟子说，民为贵，社稷次之，君为轻。可见，即使在古代，也是重视人力资源开发的。无论是以前的帝王争霸还是现在的企业竞争，归根到底都是人才的竞争。
刘强东认为“所有的失败，最终都是人不行”。
企业在人力资源上的投人包含了招、用、育、留。“进人要慢，去人要快”，这是有一定道理的。一个人进入企业，半年内辞职就是亏损的。因为自从新员工入职后，需要培训，然后环境、文化、工作、同事等等一系列的适应。我一直在思考能不能有一种行之有效的方法，让员工从招、用、育、留各个环节都在合适的时机筛选到合适的人才到合适的岗位上去。
比如说，数据分析这个岗位，我们在招人时候文字上写的就是我们的要求。但是这些要求很多都比较笼统。对技能上的面试，我们通过部门经理能够考察到。但是对于面试人的综合素质方面，我们只能凭借HR的经验和对面试岗位的理解来判断是否合适。能不能通过一定的积累，从开始面试打电话到最终入职、晋升、离职的各方面的数据沉淀下来。比如，招人上，我们通过投简历数->面试数->入职数做一个维度的分析；我们在晋升上，我们从员工的性格、学历、必备的专业技能上进行相应的统计汇总；对于离职人员上，我们也从离职原因，离职的工龄，离职人员的性格上（根据岗位区分），离职人员的职业规划等标准或非标准的一些数据上进行数据沉淀；最终从各个维度把这些人力资源所表现出来的数据沉淀出来进行定期相应的分析汇总，变成公司的宝贵财富，无论是HR的离职或者部门经理的离职，我们都能够从历史的经验中很快匹配到合适的人才。
以上想法，只是我对人力资源数据化的构想和简单实施，目前仍然在凭借第六感和历史经验规律进行人员管理。在这将近十年里，也面试了有三五百人了，在人员的招聘和管理方面说一下我自己的心得：
第一、看人；即从第一次面谈来了解此人的性格和之前的经历，然后结合之前学习的《九型人格》和岗位特征来匹配此人是否合适。一般新人入职，工作不合适的一周内必辞职，如果过了15天的，基本能待到3个月不是问题，如果能够在公司待够半年的，此员工对于公司的各方面情况已经熟悉透了，如果福利待遇或者公司政策等没有大的变故，在公司工作2年基本没啥问题，当然，前提是要有对应的待遇；
第二、重视学历；相信学历，特别是应届生。学历就是他是否优秀的最好的证明，我们招人，只要在学校是国家励志奖学金的应届生一律要，当然性格不要太过分就行。我们会冒险去尝试，相信这些人只要留到公司，未来就是精英。博士》研究生》本科》专科；
第三、半路转行的，一律不收；曾经碰到过很多应聘者说，对这个岗位很感兴趣，工资低点无所谓，针对这些面试者基本是直接拒绝；
第四、相信专业；专业的岗位用专业的人，特别是技术岗位，不是本专业不要；
第五、稳定压倒一切；对于已经固定的岗位，稳定是第一要务；对于新加的岗位，有比没有强；
用人方面，从人性出发，一个人离职无非两个方面的原因：一、钱给的不够；二、干的不爽了；但是，很多时候，当一个员工离职的时候你根本不知道是啥原因。从离职员工嘴里得到的原因80%都是假的。所以说，有效沟通是用人的秘密武器。
如何让下属打开心扉说出内心真实的想法?
之前经常做“反思与自我反思”的会议，一年基本上有两次。让下属对领导平时不敢说的话都说出来，领导对下属不好意思说的也说出来。还有对公司的建议都可以畅所欲言，这是需要氛围的。这是集体类的沟通。还有一种沟通是，一对一的沟通，这个沟通是直接领导跟下属一对一的沟通，两个月一轮。这两种沟通用到极致的时候，大部分员工会把内心里的很多东西跟你沟通，畅所欲言，那么，员工干的不爽的事情就会很少存在。对于钱给的不够这个事情，只能就事论事，就人论人，前提是要按照公司的薪酬制度来执行。
当然，还有培训方面，要想办法提升员工的能力。
以上是一点点心得，最近一直在研究人力资源数据化，尽管看了些书，但是没有完美的落地场景，在第六章里会进行详细的落地设想，也欢迎你一起跟我来探讨。人力资源数据化是一项长期积累的工程。