“缔造颠覆画布”（Disruption by Design Canvas）是根据知识共享归属许可协议Share Alike 3.0 Unported许可的版权改编作品。
如果你遵照了“缔造颠覆”的流程，那么很多画布上的内容已经确定，而且即使不是全部，至少有部分已验证过了。这里将按照建议完成的顺序，依次描述每个方框。
“缔造颠覆画布”捕捉的商业模式侧重于颠覆性创新者的特征，同时也应认识到，大多数时候，颠覆者也是初创公司，与大公司有着不同的风险因素组合和成功里程碑。因此，一些标准商业模式画布的构成与颠覆性初创公司无关或不太相干。其中包括主要合作伙伴（通常初创公司没有合作关系，因此与其浪费地方，不如添加渠道合作关系）；主要活动（颠覆性初创公司只有两类主要活动—创建产品和争取客户）；主要资源（资源很重要，但明显不是向市场推出解决方案的关键风险因素）；和客户关系（不存在管理客户关系）。
因此，将该模型与奥斯特瓦德和皮尼厄的“商业模式画布”比较，替换或修改了几个方框，以侧重产品和营销策略，简单反映了精简后的选择组合和颠覆者所需的聚焦点，或有所添加，以突出可能在潜在颠覆者将产品推出市场前，或在客户和市场发展的早期阶段被误导的风险。
这里参考了艾什·莫瑞亚的“精益画布”，该画布反映了许多颠覆者同样需要关心的初创公司问题。然而，莫瑞亚的画布还是过于笼统，因为其没有关于颠覆性意图或潜力的假设，因此在发现和验证市场上面太空泛了。
类似于“精益画布”，产品问题都记录在画布左边，市场问题在画布右边。“独特的价值主张”将产品与市场结合在一起，因此横跨了中间位置。不同于“精益帆布”的是，在“缔造颠覆画布”中， 如果你已开始第4章中所述的JTBD分析，风险和未知数则较少，所以可以划去其中的一些项，给记录“可解决的市场稀缺”腾出空间。
让我们开始吧。
1）可解决的市场稀缺性
缓解市场短缺条件为何是一切市场颠覆的根本原因，因为它使市场变得充盈，造成了供需曲线的大幅变形。当然，这意味着，如果没有可解决的市场稀缺性，就不可能有颠覆性创新。因此，验证、理解并知道你的创新如何缓解短缺是最重要的。
理解和验证稀缺性的第一步是把它写下来。描述这为什么是个问题，稀缺性如何在人类、其他企业和市场行为中体现，以及因供应不足被迫使用的替代方法。价格是否太高，留下很高的潜在用户比例？是否存在垄断或寡头市场条件，产生人造稀缺、价格欺诈或者服务差？人们为完成工作是否会做不同的选择？
你对稀缺性和证据的描述都应该是通过与人交谈或观察宏观行为和趋势，使其经过测试和验证。尤其要找反面证据，如果你发现有，则试图解释这是否令你的假设无效，或仅为虚假或异常指标。
稀缺性可解决这一点显然是重要的，用新技术或新方法，以相同或更低的成本创造更多所期望的结果。而颠覆机会只有在稀缺性条件下才会出现，如果你毫无办法，最好等到你有更好办法或技术时创造出更好的解决方案。
2）待完成的工作
如何捕捉和评估目标用户所期待的结果，并将其归类为要完成的工作。
你可能列出了数十项预期效果，并得出了几个JTBD。现在最困难的是，只选出1、2、3个高价值和“低供应”的工作，即已有替代品未充分解决的工作。
该过程会使你对机会进行预验证，相较“精益画布”，“缔造颠覆画布”突出了这一点。当你向目标用户展示原型时发现一些结果的重要性被夸大，或可进行更好的职位描述时，画布有可能会有调整。但总体而言，为创建和强调职位所做的工作，意味着应已高度肯定产品/市场适应性，而你的职位描述至少有90%正确。
这就是我们为什么我不能像“精益画布”那样，在画布上给一组问题和解决方案分配空间—二者都囊括在JTBD框中。你（作为潜在颠覆者）对如何为用户完成这份工作并解决市场稀缺更感兴趣，而且与其他方案相比，你采用的显然是独一无二的方法。
请记住，独特并不意味着没其他人在试图解决该稀缺性，例如，在谷歌之前有很多搜索引擎，但你的解决方案唯一解决了真实的JTBD。
为澄清差异，让我们深入探讨一下，谷歌为何姗姗来迟，最终却成为占主导地位的搜索引擎和伟大的颠覆性创新者。所有谷歌之前的搜索工具，他们将广告销售优先于提供准确、公正的搜索结果，并依次设计自己的解决方案。我们用这些工具，是因为那时没什么更好的选择，但没有哪个主导了市场或成为领导者，因为没有哪个完成了正确的JTBD。
相比之下，谷歌出现时，似乎给我们提供了更好、更公正的结果，因此在短期内，无论以前用的是什么，我们都改用谷歌，使之成为搜索首选，最终谷歌成为最受广告商欢迎的平台。当谷歌最终在搜索结果页面放广告时，其已获得了准确、可信、最完整的搜索结果的声誉。而且，其广告并不优先于真实搜索结果，也不直接影响结果的排序。
尽管广告商最终是谷歌解决方案的一部分，并且是主要收入来源，如果没有用户对该工具正确搜索结果的信任，谷歌会成为提出可行的（颠覆性）解决方案的很多失败尝试者之一。
所以，在这个例子中，谷歌的独特性是相对于为用户获得精确、可信任且最完整搜索结果的工作的。在很多情况下，尤其是在多边市场，人们很容易优先考虑错误的需求，损害所有人的利益。最常发生的情况是，解决方案提供方将重点放在如何盈利上，其会将这一点置于满足最重要的JTBD之前。
你不必成为第一，只要是第一个做对的就行。这也是为什么苹果能在几个已有许多竞争性替代品的市场中推出获得巨大成功的颠覆性产品。
千万不要忘记—你不必是第一个向市场推出创新的。只需成为第一个做对的。苹果和谷歌已经证明它们把握住了这一点。
3）客户细分
需要注意的是，“缔造颠覆画布”上写的是：“客户细分”，而不是“多个客户细分”。早期阶段的关键是，全神贯注完全匹配一个细分市场所需的JTBD，或者更好的是，单个微型细分市场对你所提供结果的重视程度，与你的优先级完全吻合。
因此，无论你在JTBD框中输入什么，都将决定“客户细分”框中输入的目标用户，而且这应与你在第5章中所做的确定细分策略做的完全一样。目标是，无其他解决方案能更好满足该JTBD，你将从此是该细分市场的首选方案。
当你准备好瞄准其他细分或微型细分时，应完成一张新画布，令一切同步（你的“独特价值主张”也可能不同，这可能会影响画布中的其他条目）。
4）成本结构
用成本结构框列出你的固定成本（如租金、计算资源等）和可变成本（如人力、差旅开销等）。在此阶段，烧钱速度比盈利能力更重要。你需要确切地知道，有多少时间来建立盈利模式，或何时将需要更多资金支持。保持简单，但要确保没有任何重大疏漏。
5）收入来源
记录你期望获得收入的来源。如果你在建设多边平台，可以在一张画布上记录每个类型的参与者，虽然笔者更喜欢在每张画布上记一个（不同的用户类型往往有不同的参与价值主张，其收入贡献通常也不同）。请记住，颠覆性定价策略需要提供比现有替代品高得多的价值（有时价值差将来自于除价格外的其他因素，如微型化、移动性、便利性、实用性等），通常要高2～3倍。
6）独特的价值主张
“商业模式画布”要求你提供一个或多个价值主张。对于颠覆者来说，这是不够的。你不够专注于成功，且减少了颠覆市场的潜力。
你的价值主张必须是相对于该JTBD是唯一的，且提供对目标用户来说最重要的效果改进。出于此原因，我建议你使用“缔造颠覆画布”中的通用公式，适当进行填空。
将<目标客户>换为你在客户细分框中输入的（多个）值。将<待完成的工作>换为JTBD框中的工作。将<产品>换为你的解决方案名称。将<改进价值>换为你在JTBD框中列出的与前两项结果直接相关的系数，并通过给每项改进结果专门命名，进行确定。最后，列出与该解决方案相比较的替代品，并确定为什么你的解决方案提供了更优价值，尤其在利益/成本方面。
可能无法完全按此说法去做，但这样能表现出究竟为什么你的目标客户无论如何也没有更好的解决方案，并应将此作为所有产品宣传的基础，从电梯演讲到网站宣传。
7）渠道
潜在客户如何获取你的解决方案？在商店出售？从你的网站获得？通过直销？列出你打算出售自己产品或接受订单的方式。“缔造颠覆画布”已删除了合作伙伴栏，因为多数创业公司没有或不依赖于合作伙伴。如果你确实依赖于第3方才能获得客户，将此合作伙伴作为渠道列出。
8）关键指标
这里直接借用了“精益画布”的“关键指标”栏，因为这对初创公司跟踪少数评估风险和显示你向最终目标的进展情况至关重要。例如，转化为销售额、增长率的签约用户百分比（按周或按月计算；选择对你的业务合理的最小时间段）、烧钱速度、保留或流失率等。最好跟踪易于理解、可应对的数字，避免虚荣指标（如网站的访问者、关键字搜索结果第一页上产品出现的数量、下载文献等）。
9）不公平优势
“不公平优势”栏也来自“精益画布”，但其更适用于潜在颠覆者，因为每个颠覆性创新者都有一项“不公平优势”。
想想看，你提供的是独特的价值主张，针对的是目标用户未被满足的需求，这与你提供解决方案的JTBD完全匹配，并用你的解决方案直接消除市场短缺。从市场营销的角度来看，这是个有力的不公平优势。
此外，颠覆者倾向于持有独特技术专利（或正在申请的专利或其他知识产权）或工艺，其能从根本上降低成本、提高生产效率、提高质量或提高可用性。而且当你成功颠覆市场后，应有压倒性市场份额，或者你的产品是所有的替代品中的优先选择，而客户总会倾向于购买市场领导者的产品。
不公平优势是不公平的，因为不容易被竞争者购买或复制。你如果刚刚起步，可能没有任何不公平优势，但具有颠覆性意味着，有或将至少有一项不公平优势。当你创建了一项后，应予以保护并将其用于快速增长、最佳利润空间、独家客户渠道—无论该不公平优势给你的公司带来的是哪种好处。