关键词：高尔顿板 创新 熊彼特租金 模仿 勇敢 速度 去中心化 跟随战略 破风战略 差异化
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什么是战略？战略是成功者的总结，还是一种运气而已，我们又该运用什么样的战略？我们来听听刘润老师的见解。
一、高尔顿板
下面这个装置，你可能在某处见过。
将小球从入口处放入，在下落的过程中，每碰到一个钉子，就会以50%的几率，向左或者向右下落，然后再碰到下一个钉子，这样层层下落，直至落到最底部。
当放入足够多的小球之后，最后小球的分布形成的曲线基本是一样的：一条正态分布的“钟形”曲线。
这个装置，就叫高尔顿板。
高尔顿板在高尔顿板中，小球最多的位置，是在中间。两边的小球最少。这说明了什么问题？说明对大部分人来说，是碌碌无为的一生，所以我们喜欢说平凡可贵。
如果我们把最右边，看做是最成功的一部分人。而最左边， 则是最悲催的那部分人。
高尔顿板的左边和右边如果每次决策，都让小球弹向右边的几率增大，那么你最后位于高尔顿板最右边的整体几率将增大。我们把这种情况叫做走了“狗屎运”，对这些人来说，战略不过是他们成功后的总结而已。
而如果即便你做对了所有的事，最后依然败走麦城，错失城池。那么，这小部分人就是“倒了八辈子穷霉”。
所以，并不是你勤奋，你努力，就必然会成功。我们能做的是，通过战略，来增加成功的几率。
我们要怎样才能增加小球落到右边的几率？就是把高尔顿板，向右倾斜。你会发现，小球的中心位置右移，同时，落入右边的小球增加。
每一个阶段，都一定有一个倾斜高尔顿板的办法， 这个办法，就是我们所说的战略。
二、循环的商业周期
经济学家约瑟夫.熊彼特提出过一个概念，叫熊彼特租金，指的是企业通过技术或者组织模式的创新，获得了一段时间的经济租金。只有熊彼特租金的存在， 才能保护创新者的利益，激发更多人参与创新。
企业通过投入资源进行研发，获得独有的创新之后，就可以凭借技术的门槛，享受一段红利。但是，随着市场的扩大，后来者涌入，纷纷模仿，最后市场将创新红利抹平。
所以，商业将以这样一个模式来循环：创新-熊彼特租金-模仿。在这三个阶段，企业该采取怎样的战略呢？
商业周期三、创新
1、增长红利的行业：勇气
如果你进入一个飞速增长的行业，那么你的基本战略应该是什么呢？
房地产在2000之后，就是这样一个有增长红利的行业。2004年我来北京读书，天通苑的房子是2500元/平米，在2010年左右， 已经是1万多一平了。现在天通苑的二手房均价，已经在4万多。
面对这种正在快速上升的行业，你要采取的战略叫做“勇气”。也就是说，要尽快跳入趋势的河流中，和行业共同发展。而不是在原地费尽心思的分析，判断，评估，却迟迟不采取行动。
因此，万达的王健林当时有这么一句话：什么清华北大，都不如胆子大。
2、赢家通吃的行业：速度
我们知道，具有网络效应的行业，一旦某个企业的用户数过了一个临界点， 就会出现winner takes all，赢家通吃的现象。互联网行业，就是一个赢家通吃的行业。
如果你想在这样的行业创业，那么，你的基本战略应该是什么？
在网约车行业，有一个经典的案例，就是易到用车。周航是易到用车的创始人，他也是网约车行业的开创者，比滴滴早了18个月。最初只有易到一家在做，周航的定位是为商务人群提供专车服务。或许是由于没有对手，或许是性格所致，周航一直在追求完美。
比如为了直连信用卡中心，需要拉专线，和招行的谈判就花了7个月。在滴滴快的疯狂补贴，大肆发展用户的时候，周航却认为不应该烧钱竞争。在融资时他拒绝了更多的机构，结果是他融了1亿美金，滴滴融了7亿，后来即便他想加入补贴大站，子弹也不够。
最后的结果我们都知道，易到被边缘化，只占据了很小的一个市场份额。
当然，这里面有很多的因素。但是，对于赢家通吃的行业，速度一定比完美更重要，在基础战略上，周航显然犯错了，而且是致命的错误。
在互联网行业，最基础的战略是速度。所以在互联网行业，996是常态。如果说加班是不健康的，那么健康的公司，恐怕难以在互联网行业胜出。
雷军曾经说过这样一句话：把自己逼疯，把对手逼死。小米的七字真言：专注、极致、口碑、快，这七个字，都是在说速度。以前我们认为是互联网思，但是现在看来，这其实是一种创业思维。
所以你要你的核心能力架构在速度的基础上。
3、科技含量高的行业：创新
对于科技行业，我们应该以怎样的战略参与竞争？
前一段时间，马斯克和巴菲特发生了口水战。马斯克认为巴菲特的那一套护城河理论过时了，他说我根本不需要什么护城河，我只有两个字，就是创新。通过持续的创新，我永远跑在你前面。
马斯克确实也是这么做的 ，为了拉动电动车行业的发展，他开源了特斯拉的电动车技术。这意味着马斯克只有一路狂奔，不断的创新，才有可能在技术开放的前提下，保持自己的领先优势。
所以，科技行业，我们的竞争战略就是：创新。
创新分为两种：技术创新和用户创新。
技术创新包括颠覆式创新和延续性创新。颠覆式创新是打破旧有的价值网络，通过新的技术和产品，形成新的价值网络。
比如智能手机取代键盘手机，比如个人电脑取代大型机。
延续性创新是大公司通常做的事情，是对现有价值网的优化，是对产品的不断迭代。根据麦肯锡的分类，流程效率创新和用户中心创新，都是属于延续性创新。
蓝海战略就是一种用户创新。
四、熊彼特租金
如果行业格局已经形成， 你已经是行业的巨头，那么你应该怎么竞争？
你可以反向倾斜，将高尔顿板向左边倾斜，建立壁垒， 阻挡后来者的进入，这就是护城河理论。
护城河有四种：无形资产、成本优势、网络效应、转换成本。
那如果你是后来者， 你应该如何打破现有格局？你要做的，是将高尔顿板向右倾斜，来抹平先发者的优势。我们用金融领域的例子来说明，高尔顿板该怎么倾斜。
金融/区块链：去中心化
金融行业是门槛比较高，壁垒比较深的行业。这个壁垒可能是资金，可能是特许经营权。在金融行业，可以通过去中心化战略，打破传统巨头的优势。
1、P2P贷款：担保Vs撮合
传统的贷款，是通过银行作为中介担保，来进行吸贷和放贷。而P2P贷款，可以通过独立的风险管控模型，让借款和放贷的人直接进行对接，而不再通过银行等第三方中介。
举个例子，微信可以用和你沟通最多的20个人的沟通权力作抵押，来进行放贷。比如你借了1万块钱，没有如期还款。微信就会通知这20个人：你们这位朋友借了1万块钱，一直没有还，你们能不能帮忙催催？
这20个人，是你工作、生活中最重要的人，可能是亲人、朋友、大客户。你是非常不想在他们面前失去信用的。这样微信就可以你的信用，来撮合借贷双方，而不需要通过第三方机构，从而摧毁传统银行建立的护城河。
2、Friendsurance
这是一家欧洲的保险公司，做的未来保险。比如说你特别想给你家的藏獒投保，可是保险公司没有这个险种，怎么办？你可以登录friendsurance公司，提交你的要求。
当有同样要求的人超过3万个时，friendsurance就会请精算师来计算给藏獒设立保险的赔率，如果1%的可能性出问题，那用户交2%的钱就可以投保了，这样就新建立了一个险种。
未来谁来定义保险？不再是中介公司，而是足够多的用户来定义。未来的保险，有可能去中心化。
3、Motif Investing
这是美国的一家新式投资公司，叫组合投资。它是怎么运作的呢？
个人用户可以在上面设立自己的投资组合，网站上会公布投资方案的收益和标准普尔指数的对比，但是不会公布投资组合的具体内容。如果一个投资组合连续几个月都超过了标普的增长，感兴趣的用户，可以通过很低的价格，比如几美金，来获得具体的投资组合方案。
这样， 传统基金经理就会受到挑战，因为他们提供的，其实也就是投资组合方案。而当有人能提供很好的方案，其他的人愿意购买这个方案时，就有可能去中心化，不再需要去找基金经理了。
4、P2P证券：众筹
过去我们融资都是去找风险投资，或者去上市，这些都是中心化融资的方法。其实机构或者股市的钱也是无数投资人给的，那么一个企业如果需要钱，能不能直接去找这些零散的投资人借呢？
今天的金融世界里是有监管的，因为世界上有很多不合格的投资人，就是那些对风险没有识别能力和承受能力的人，拿他们的钱，会造成金融风险。
在中国超过200人叫非法集资，我们能不能在200人之内，找到对风险有识别能力和承受能力的人，拿他们的钱，而不需要通过中间机构呢？我们把这种方式叫做众筹。
有一家美国的公司，名字叫做Angel list，天使列表的意思。这家公司通过众筹的方式，让很多优秀的创业者直接对接个体投资者，来获得投资。美国打车软件Uber，这家在全世界引起巨大反响的公司，他们的第一笔钱，就是从Angel list通过众筹的方式拿到的。
通过去中心化，就可以反过来倾斜高尔顿板，去除那些大企业的优势。
实际上，这也是一种颠覆式创新，通过技术，在传统巨头之外，来建立新的价值网，从而摧毁他们建立的护城河。
那么，竞争惨烈时，我们该如何管理概论，来对冲运气？
五、模仿
我是一个小的创业者，一个商人，创新对我来说是很难的，毕竟不是每个人都是伊隆.马斯克。当商业周期进入第三个阶段，我们该如何应对？
1、跟随战略
当我们后发晚期进入一个行业时，中小企业的基本战略是跟随。所谓后发，就是意识到一个行业不错时，行业已经起来了；晚起，就是进入行业晚，已经有很多竞争者在行业内了。
博弈论中有一个著名的概念：智猪博弈。对于小猪来说，只有等着大猪去拉杆，才是它的最优决策。
因此，教育市场的工作应该由大企业来做。如果小企业来做，那么最有可能结果是，给他人做了嫁衣。
真正大的科技创新，都是在大公司产生的，因为他们才有足够的资金和研发人才，比如说药品。而小公司的优势是在于快速跟随。
小米很早就想做智能手表，可小米觉得由我来告诉消费者，你需要一个智能手表，用户可能不会接受。但是如果由苹果来说，消费者可能认为，我确实需要一块智能手表。因此，小米选择了等苹果推出智能手表之后，才快速跟进。
对于小公司来说，找到一个方向， 等待大公司教育市场的同时，做些技术积累，等到时机合适就快速跟进，吃掉市场带来的红利，这就是模仿的策略。
模仿，就是“山寨”，等大公司做出来之后，我再来优化，再做差异化，再降低成本，或者等待。
等一家小公司慢慢做大之后，我不能总是跟随别人，我还要慢慢接近那些大公司。这个时候，你可以采取对标战略。
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，是支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。对标管理，就是找到业内的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
比如一汽，它的对标企业，可能是福特。福特的对标企业，可能是丰田。丰田的对标企业呢？如果你不断往前追溯，一定会找到一家企业，它跑在最前面，是创新的源头，所有后面的企业，都是在逐级对标它。
小米在上市之前，雷军承诺小米硬件的综合毛利率，永远不超过5%。很多人不理解甚至嘲笑，认为是因为小米做不到5%。但是小米背后的商业逻辑，是不从硬件上赚钱。
雷军选择的这种策略，是对标美国的Costco。。
最初荣耀对标小米，采用像素级模仿，包括价格、营销都参考小米的打法。当然到今天，荣耀已经做的非常不错了，也已经不再是模仿。
跟随战略再往后，我们叫做破风战略。
2、破风战略
破风战略，英文叫Fast- second。我很快， 但是我不做第一个，而是做第二名。看过自行车比赛的同学知道，排在首位的车手，要承担更大的风阻，跟在后面的人，会相对比较轻松。因此，团队赛的时候，领队车手要轮流来担任。
在自然界中，大雁迁徙的时候，头雁要经常更换，也是同样的道理。
在商业世界的风阻，就是第一个创新者，遇到的很多的困难和坑。让他们去冒险，去探索，等快到终点的时候，第二名会迅速超过去，成为第一名，这就是破风战略。这对中小企业迎头赶上，非常有帮助。
IBM在80年代，最知名的产品是大型服务器，但是这个产品，并不是IBM最先做的，它是一个fast second，是一个第二名。等到这个市场前景和节奏已经非常的确定的时候，IBM快速超越第一，成为行业的领军人物。GE在医疗行业中，GT扫描仪做的非常好。但是，这也是一个fast second。
佳能的相机，惠普的传真机，都是fast-second。
知名的fast-second产品要甘于做第二名，先发从来都不是优势。抢占先机，不如抢占时间。这就是所谓的来得早，不如来得巧。
3、差异化战略
在同质化严重的市场中，比如日化品行业，我们怎么来倾斜高尔顿板？我们的基本战略是差异化。
讲到差异化，我们不得不提到一个人，就是特劳特，定位理论就是他提出的。在一个同质化领域，大家的产品，其实是差不多的，我可能无法在产品上，再去做很多的文章。但是我可以在消费者的认知和心智上，做到不同，这就叫定位。定位，就是不做第一，就做唯一；就是找到一个不同的心理账户。
美国另外一个大教授迈克尔.波特，他提出了五力模型，就是通过分析直接竞争者、潜在新进入对手、替代产品、用户和供应商，来确认自己的战略。五力模型是围绕着价值网，来寻找竞争优势。而特劳特则是面对用户，来寻找和建立差异化优势。请问那一个战略是正确的?
我们认为两种战略都是正确的，但是应用的场景不一样，要看情况。一个好战略的标准是：它的对立面，也是好战略。
六、总结
战略，是倾斜高尔顿板，是管理概率的方法，是对冲坏运气的工具。不管在商业周期的哪个阶段：创新，熊彼特租金，还是模仿，都能够找到一个倾斜高尔顿板的方法。
当我们站在一楼的时候，你看到的是细节，是街道的景象：车辆、行人。当我们站在十楼的时候，道路开始显现，哪里堵车，哪里通畅，人流涌现哪里，我们都看得清楚。当你站在一百楼的时候，你看到的是全局，是整个城市的规划，是不同的功能区块。
因此，我们要站在一百楼思考，制定战略。然后在回到一楼执行，付诸行动。