1.权力基础
权力不等于领导力。
权力有五种，其中三种是和管理岗位高度相关的，依次是法定权力、奖赏权力和强制权力。当你成了一个管理者之后，一定具备了这三种权力。
法定权利——指派下属干活、指挥和指导他们工作细节的权力。
奖赏权力——奖赏和激励下属的权力，你可以表扬，甚至决定他们的报酬。
强制权力——下属工作令你不满意，你也有批评和惩罚他们的权力。
以上三种是岗位权力带有强制性，是硬权利，但它们并不能让下属信服。
另外两种权力：专家权力和魅力，是岗位之外的权力来源，与岗位无关，可以超越岗位来影响下属，也可称为影响力，是软性的权利，也是更深刻的权利。
专家权力——业务上的能力，因为个人在特定领域所具有的专业知识和技术，因而形成的影响力。
参照权力——因为个人魅力而产生的影响力。包括自信、坚持、专注和忘我等个人特质。
来自于岗位的三种权力在影响力上是相当弱的，这种影响往往不是来自管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。所以当一个人走上管理岗位后，需要准确判断自己权力的来源，然后学会选择适当的方式建立起超越岗位的影响力。
如果一个领导者时时处处把岗位伴随的权力放在中心，去判断自己和周边事物的关系，所做的一切也只注重维系这种岗位权力，这样的领导往往越当越令人讨厌，甚至他会出现一种“自恋情节”，成为大家背后开玩笑的笑料。
好的领导者都有超乎常人的、从心底里生发出来的“自信”，这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感。因为有了这种安全感，他们不怕自己的位置受到别人威胁，他们会注意培养新人、培养强手，因为不怕别人翅膀硬了取而代之，所以他可以越做越大。相反，缺少这种来自心底的自信的领导者，会处处提防别人。他的身边只有马屁精或者特别驯服的小心谨慎的执行者，他会特别在意自己的位置和形象，甚至为了显示自己的权威，在工作过程中让员工很不快乐，以获得安全感和满足感。
【我的思考】查理芒格说，“要想得到某样东西，最好的方法是让自己配得上它”。我以前的理解，只是把它当成一种积极的关于获得的方法论。但从岗位权力的这个例子重新理解这句话，“配得上”不仅是关于获得的方法，更是使用的方法。只有你配得上，获得后才能让自己心安理得、让别人心悦诚服，才能自如地去运用它，不然运用过程中会受到各种压力的影响而困难重重。
领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。领导者完成这个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。韦尔奇的一句名言：“当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功。”
2.超越岗位
经济交换，讲究等价交换，给多少钱，干多少活，这种行为是看在钱的面子上的一种顺从。社会交换，比如买东西时商贩的一个笑脸，他在我心里一定是有正价值的。好的领导会利用这个逻辑，发展出最高境界的领导力，让下属追随。所有的下属关于领导者都有一个社会交换的心里账户，这是一个储蓄账户，平时存的这种正价值越多，关键时刻你才能获得更多的回报。
如果你超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓越的领导者。施展魅力方式多种多样，但核心是要有格局，要懂得顺应时势，遇事多替别人考虑。冯小刚有句话，“最大的欺骗，叫做真诚”。
3.领导特质
领导特质内容很多，其中最重要的是自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。
关于勇于担责：
（1）不轻易承诺，但一旦承诺，就要全力以赴，对事情的最后结果承担责任。担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。
（2）当结果超出了自己可以掌控的范围的时候，首先要做的是如何尽最大的努力，把事情善后。
（3）从心底里不要有“我已经尽力了”、“我命不好”之类的念头，即使有也要压在心里。这样，才能冷静地分析客观原因，诚实地作出解释，而不是简单地把责任推给其他人，推给命运，也不要简单地推给自己。
关于在组织中建立起担责文化的清单：
（1）选择具有“担责”意识的人担任骨干，学会信赖他们。
（2）勇于担责，是指领导者要深入到运营层面。
（3）当任何问题出现之后，告诉大家第一反应不是要推卸责任，而是正视问题。
（4）承担责任的最好办法，就是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。摆脱问题阴影的最好方法，是用一个新的目标，覆盖掉原有的目标。
（5）在达成新目标的过程中，要通过分清轻重缓急，解决和消化原有问题所遗留下来的尾巴。对暂时无法解决的问题，要坦诚说明，给出时间表。
【我的思考】关于领导特质，包含内容太多，所有的做人原则都是其基础，然后再加上一些带领和鼓励的能力。所以做人是比做事更能决定一个人所能到达的高度。这次只是从担当这一个点来思考的，其余的一些领导特质也还需要更为深入的思考。
4.领导力修炼
一份研究报告的观点：让一些专业领域的成功人才，去做综合性的管理工作，从最开始可能就错了。业务能手并不一定是管理好手。晋升后管理业绩比较好的，在被提拔前单从业绩上往往不是最好的，他们的强项反而是在团队精神上比较出色，他们更善于和同事保持合作的态度，更善于调动他人。
报告得出的结论：最具潜能的领导人往往不是在基层工作时业绩最好的人。于是报告建议：组织应该提拔那些善于动员他人的人，而不是专业能力强的人来做领导工作。
以上报告其实会形成误导，被提拔的专业人士之所以表现得不理想，很有可能是在提拔之后，没有给予足够多的领导力训练。
领导力不是天生的，而是可以后天训练的。很多专业人士，在走向管理岗位之后，之所以会出现问题，根本原因是他们并没有意识到自己身份的变化。
（1）他们没有意识到做领导和做业务，是完全不同的两回事；
（2）他们没有做出一个练习的计划，下决心改变自己，通过练习提高自己的领导力；
（3）他们没有表演经验。有人曾经说，做领导，在某种意义上，就是一种表演。要通过精心准备，先把自己演成一个领导。要精心安排表演的场景，要认真准备自己的台词，同时不断地改善自己的演技。
当你第一次演戏的时候，你是在演另外一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己。当你不断练习成为一个好的领导者之后，你一定会成为一个好的领导者。
【我的思考】不光领导力，其实在我的认识里，一切都是可以后天训练的。包括智力水平，先天虽然有一定的影响，但后天的刻意练习都是可以改变我们大脑神经元的连接的。而且基础的练习都是可以找到前人的成功经验的，我们要做的就是找到并遵循它。
5.有效追随
追随者，就是受领导者影响力支配的那些人。领导者要超越管理者的层次，把更多的下属转化为追随者。不过追随者也是有程度分别的，每个领导者都应该对追随者的状态有更清晰的细分。
1992年，管理学家凯利总结了5种追随者的风格，并按照两个维度，把他们画在了一个坐标里。这就是著名的“追随者表格”。两个维度分别是：
（1）追随者是否积极。积极的追随者可以全部身心地投入到组织中来，并且有更强的工作主动性和积极性。
（2）追随者是否具有独立性和批判性思维。
凯利使用这两个标准分别作为一个坐标的维度，来对追随者进行分类，于是就把一个领导者的所有下属分成了五类人。
（1）有效的追随者，是领导者最值得依赖的对象。如果一个领导者没有私心，一心为组织的目标着想的话，有效的追随者越多，组织就会越高效。打造有进取心的组织，说到底就是要创造更多的有效追随者。
（2）第一象限的人，组织里并不是太多。很多人态度倒是积极，但是并没有太多的独立性和批判性思维的能力。他们落在第四象限，成了循规蹈矩者。
（3）还有一些人落在第二象限，他们的独立性和批判性思维能力倒是够强，但因为各种各样的原因，他们态度消极，甚至对于组织表现出了一定的破坏性。
（4）落在第三象限的人，是一些基本没有什么价值的下属，被凯利称为“被动的追随者”。
（5）凯利最有创意的地方，是他围绕着原点定义了一群“实用主义的生存者”。这些人见风使舵，善于隐蔽自己。政府官员中常常表现出这种追随风格，因为他们要在很短的时间里完成自己的工作。
制作一张表格，把你的主要下属都放到这个坐标里，然后选择一个人思考为什么把他放在了这个象限。再把横轴或竖轴上的得分，比如横轴积极性上的得分，分解为你认为衡量积极性的几项内容，分配权重来逐一打分。针对他的最低项的得分，思考你可以运用什么样的办法，使用什么样的管理动作，去影响他这个因素的得分？当你努力改善他的得分的时候，他的坐标定位开始朝第一象限移动的时候，你就在提高自己的影响力。而你真的影响到他的积极性的时候，你不就成为了一个有效的领导者了吗？我们画表又弄数字，最后的结果其实是希望找到背后的影响因素，然后通过行为、通过我们的管理动作影响他去改善自己。当你给每一个下属都作了上面的一番分析之后，你是不是可以把共性的东西归归类？然后想想你怎样靠一个关键的管理动作改变更多的人？这些画图和制表，看上去是笨功夫，其实是巧劲，是对你带团队有帮助的。你带的团队人员相对固定，把前面所说的图一次画细，把表一次理清，这些图和表，可以跟随你好多年。你只花一次笨功夫，以后不断地微调，不断地迭代，很值。
【我的思考】这次介绍的画图制表是最具有实操性的方法。作为团队的领导者，了解团队成员的状态是管理的基础，这次又从领导者和追随者的关系角度提供了新的了解他人的维度。一定要践行，把图表做好进行分析思考，才能提高自己的管理能力，切记！
（这是我的学习笔记+过程中一点思考，写于180516，180527进行补充完善）