一般而言，公司必须经历三次转变，才称得起成功。
其一，由做项目转变为做公司。
创业起步时，公司架构简单，人手不足，老板必须亲力亲为，所有精力都围着项目转。
但如果一味如此，不能在掘得第一桶金之后迅速转型到办公司、管理公司上来，即解决如何依靠公司的组织连续生产（项目）的问题，那就会很快被项目或简单的生产规模扩大所拖死。
其二，由做现在的公司转变为做未来的公司。
一家公司正常组织生产经营并不难，难的是10年、20年连续不断地增长，傲视同侪，领袖群伦。这就要求公司有良好的战略和管理能力。
其三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的企业。
所以，研究决胜未来的力量，就是寻找决定这三种转变的规律性的东西。
01 走出对“关系”的迷信
有人相信的是“关系”，以为关系可以决定一切，面子才是生产力。
所以在构筑未来的发展空间时，往往首先想到的就是广结善缘、膨胀人脉、寻找靠山。
其实，如果多问几个为什么，就不难看出，把一切成败寄托在关系和人情面子上，实际上就是想绕过一切正常的管理规范和法律法规，取得某种凌驾于制度之上的特权，从而获取具有垄断意义的机会和利润（所谓“寻租”）。
“关系”越盛行的地方，制度就越遭到践踏；制度越无尊严，关系就更加重要，越发有面子，形成恶性循环。
所以相信关系的人，从来不把制度放在眼里，权力身边的“关系”之所以违法乱纪的机会多，便是这个道理。
我们又常常听说“这是一个好机会，千万别错过”，或者议论某某人之所以成功不过是某种机会而已，似乎“机会”决定着企业生死、个人荣枯。
其实机会只是一种偶然性，它最多对创业者的原始积累或者说“第一桶金”具有决定性的作用。
当企业进入正常发展时，通常所说的机会并不重要，不仅不重要，甚至还是陷阱。
因为“机会”具有很大的相对性：某些时候对男人是机会，对女人可能是灾难；对大人是机会，对小孩可能是陷阱。
凡是机会导向的公司，普遍不重视自己的长期战略、公司治理、价值观养成、团队训练等公司内在的基础性建设，相反往往在人脉关系、公司政治、灰箱交易、多元化发展方面施展拳脚。
为了乞求公司的长生不老，许多人会幻想某种垄断权力，以为凭借垄断可以抵抗一切对手，消弭所有危机，因而特别羡慕特权公司。
岂不知，任何一种垄断都是由社会、政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果，无论欧洲中世纪的特许专卖，还是当今发达国家巨型公司的市场垄断，概莫例外。
所以，垄断和所有政治、经济体制一样，也只具有相对的优势，也必然会随着支撑它的体制的变化而变化（丧失或强化）。
此外，垄断下的企业更容易恃宠而骄，懒惰懈怠，不思进取，竞争能力被虚化和夸大，其业绩更像是山里的佛光。人们自己制造幻觉，偏偏又被自己创造的假象所感动。
历史的经验表明，大凡垄断，一旦体制变革，垄断瓦解，它顷刻之间就会冰消雪融，露出纸老虎的原形。
02 四种力量决胜未来
既然关系、机会和垄断都不足以确保企业高枕无忧，那究竟什么才是决定未来基业长青的根本性力量呢？
1. 第一种力量：制度与制度文明
从人类文明史的范围来看，或者从国民财富积累的角度来看，领袖究竟创不创造财富，这是一个很有意思的话题。
我以为，历史的逻辑事实上是，领袖不创造财富。
财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。
两百年前，中国的GDP比美国多。两百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的4%，而美国却拥有全球财富的1/3。
这两百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。
而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。
国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。
当一个企业的创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制定公司战略和不断完善、推进战略实施的制度上。
只有坚持不懈和经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。
企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。
正是从这个意义上说，熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能才是英明的。
公司有所谓重要的和紧急的事，创造制度是最重要的事，只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来。
如果重要的事是1，那紧急的事就是10，只要紧紧抓住1不放，就会做1件（重要的）事，消灭10件（紧急的）事，从而成为商业竞争中的主宰者。
制度是制度建设中的硬件，制度文明是制度运行中的软件。
建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。
推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益做代价与制度进行重复博弈的结果。
只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正打心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。
换句话说，只有融化在血液（利益）里，才会落实到行动中。
总之，制度文明比起制度更是一个长期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由领袖崇拜变为制度崇拜，这个国家或者企业持续创造财富的基础才会像磐石一般不可动摇。
2. 第二种力量：正确的核心价值观
所谓核心价值观是一个企业特别是领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，它是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。
这种价值观无论在任何企业都客观存在，只不过当它不被领导人放在嘴上到处宣称时，便只能在企业兴衰的历史轨迹中找到蛛丝马迹；当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的“企业文化”。
更有甚者，如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿也最不可替代的能力。
这就像三个人分别信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比邻而居，谁都知道对方念什么经、做什么事，但绝对互不影响、互不模仿。
所以，核心价值观必然会由简单和内在的是非判断、道德指引和行为规范，上升为外在化的企业文化，最终固化核心竞争力。
值得一提的是，核心价值观决定着是非判断、道德指引和行为规范。虽然它不是算账本身，但它决定着如何算账的方向和方式。
正因为核心价值观的差别，才导致在同一时间同一地点，同样的交易却有人这么算，有人那么算。
买卖人最难的是看那些看不清的地方，算那些算不准的账目。
比如，对环保的支出，有人宁愿本着对地球、对人类生存环境负责的态度，在自己的生产过程中加大防止污染的投入，因而表现为短期成本增加、利润减少；有人急功近利，一边破坏环境，一边攫取眼前的高额利润。短期来看，前者利少事多，后者利多事少，后者比前者聪明。
但10年以后，前者赢得政府和客户的信任，市场份额稳步扩大，利润成倍上升，而后者逐渐被人抛弃。
可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。
万通历史上曾有过多次是做好人（比如维护信誉）还是做坏人（比如赖账）的争论。
因为做好人短期成本巨大，未来收益往往一时还看不到，而做坏人当下看好像好处多多麻烦小小。所以，多数人容易选择后者。
然而，万通幸运的是，我们选择坚持做好人的价值观和行为方式。
尽管我们付出了巨大代价，失去很多个人的短期利益，却使万通从海南泡沫经济的崩溃中幸存下来。
不仅如此，“学先进、‘傍大款’、走正道”“好人、好事、好钱”等由价值观导引的万通企业文化，推动万通地产逐渐成为市场上最有价值的公司之一。
对一个企业来说，正确的价值观会形成自己的道德力量，从而十分有利于协调企业与外部社会的关系。
在急剧变动的社会中，个人、公司与外部各方面的关系往往会发生摩擦和冲突，不同的价值观决定着处理这些矛盾的不同方法。
比如遇到客户纠纷，有人会诚意接待，努力纠错，服务到永远；有人则推诿，不闻不顾，甚至大打出手。
又比如，对待税收等一系列企业应尽的社会责任与义务，有的企业躲避、赖账，有的企业奉公守法，照章纳税，支持公益事业。
显然，不同价值观引导出的不同行为调节甚至决定着企业与外部的各种关系，从而给自己营造出不同的社会生态。
反过来，不同的社会生态又划定了企业未来的生存空间与发展方式。
总之，凡是能够赢得未来的企业，必定信奉那些念及他人的价值观和时刻保持对社会及大众人群高度负责的精神。
3. 第三种力量：企业组织形态及其创新方式
商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。
企业组织的变革不仅无限扩大着企业疆域，而且使财富的创造过程日益完善，生产效率也十倍百倍地提高。
从手工作坊到工厂制度，再到股份公司乃至跨国公司，标志着人类商业文明的每一个阶段的丰硕成果。
此外，无论家族公司、有限公司、股份公司等实体公司，还是网络时代的虚拟公司，都规定着各自企业的拓展空间与演化模式。
开一家汉堡店，只能照顾到附近的客人。但自连锁经营的组织方式出现之后（比如麦当劳），即使远在地球的任一角落，都能吃到同样品质的汉堡。
标准化的工厂生产加上跨国资本的组织形式，使传统制造业扩展到全世界。今天我们不会为使用摩托罗拉的手机而惊奇，也不会为使用宝洁的洗发水而目眩。
心安是因为理得，理在何处？理在商业组织的创新与变革。
有四种因素推动着商业组织的变革。
其一，随着劳动生产率的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断扩大，人们对大规模交易需求的不断增长。
需求是商业进步的终极动力。有需求，才有满足需求的企业的生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。
其二，信息技术。
信息的收集与传递方式是一个组织特别是商业组织的网络神经。
随着信息技术的发展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，形式也从简单的文字发展到声像同步，无所不及，无所不能。
因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。
正是有信息技术的支撑，才使跨国经营和标准化管理成为可能，从而使麦当劳和沃尔玛成为商业巨人。
可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天发达国家巨型跨国公司的商业霸权。
除此之外，互联网也给后起创业的企业以巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先，例如戴尔、亚马逊、雅虎等。
其三，金融技术。
信息技术的变革与金融工程和金融服务关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。
设想没有发达的资本市场，哪里会有跨国企业的资本巨兽和网络时代新兴企业的传奇故事？
资本市场的水平和交易技术的进步完全取决于信息技术的水平。因为资金流动首先是一系列关于钱的信息的流动，企业和投资者的信息是否对称是市场是否完备与有效的最重要标志。
其四，当然企业家的能力对企业组织的变革也至关重要。
历史上被人们记住的企业家无非是两种，一种是推动组织变革（广义的变革包括生产与交易方式的变革等）的人，另一种是拥有技术发明从而颠覆商业规则，最终也是缔造新型商业文明关系的人。
企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。
基于上述判断，我以为，未来的商业组织特别是公司组织，只有两个可以选择的方向，即“特种部队”式企业和“基地组织”式企业。
前者最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但前台（执行者和执行系统）越来越直接，越来越简单，越来越精确。
例如，美国攻击塔利班时，每三人一组的特种部队，其支持系统竟达5000万美元。
目前有些国家的军事变革竞相扩充特种部队，使军队进一步轻型化、机动化和精确化，就是例证。
军队所要完成任务的对抗性和在变动环境中迅速反应的机动性，都对组织效率提出最高的要求。
一般而言，企业与此类似，随之跟进的变革是不可避免的。而后者，所谓“基地组织”，不过是以独立分子的状态存在的自主组织。
它互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。网络时代的小型公司、虚拟公司和在家SOHO的自由职业者便属于之类企业。
万通既然已经使资本社会化，而且从事着与经营规模关系密切的房地产行业，我们未来的组织形态只能借鉴“特种部队”。
不仅整体上朝大后台、小前台、高效率、善应变的方向演化，而且每个岗位和员工必须经过特殊的和高强度的训练，成为各自岗位的“特种战士”。
4. 第四种力量：时间和毅力
一件事、一家公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。
所以，一个伟大的人或者杰出的企业家，要想拥有未来的事业，首先要对准备付出的时间在内心有一个承诺：一生一世，还是半辈子、三五年。
你制定的目标越高远，实现起来就越困难，所需要的时间就越长。
一个有价值的未来，必须以支付足够长的时间为代价，时间越长，越不可战胜，越发辉煌。
无论个人、公司还是国家，其财富都是时间给的，都是朝一个正确的方向连续积累的结果。
在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力。毅力是时间的函数。
崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也造就着不断坚持的毅力，所谓“人必有坚韧不拔之志，方有坚韧不拔之力”就是这个道理。
此外，即便是从算账来看，时间长短也决定着一个企业的未来价值。比如物业投资，常常一个收租物业短期（如1年）租金回报可能只有5%，但长期（如20年、30年甚至更长）来算就会是20%以上。
同样说一个长期的时间概念，婴儿可能以秒计算，中年人以年计算，而百岁老人则会以10年计算。
显然，要想赢得一个企业的未来，把计算得失的时间单位拉长到10年以上，才是聪明之举。
阿拉法特为建立巴勒斯坦国，出生入死46年，虽然生前未能如愿，但46年的不息奋斗本身已是巨大的成功，赢得了所有朋友和敌人的敬意。
世界上只有三种人。
第一种人只研究过去的事，那叫历史学家。
第二种人只为现在奔忙劳碌，那叫普通人、平常人。
第三种人站在未来的终点教化我们，那是圣人。
我们要想赢得未来，只能在普通人和圣人之间找个位置，看到的未来越远越清楚，就离圣人越近，就越是能人、超人。反之，就越可能落入窠臼，成为普通人。
企业家就是要做超人，就是要在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。
（来源：世界经理人，作者：冯仑、樊登）