定位理论的缘起
今天，我们在医美市场，看到的是一种非常有意思的矛盾的现象：一方面，是医疗美容日益普及，据说行业每年的复合增长率是在20%左右的，这个增长率远远高于GDP的增长，应该说是欣欣向荣的朝阳产业。但是另一方面呢，大家又觉得成本越来越高、挣钱越来越难了。大多数机构陷落在竞争的红海中，并没有感觉到自己在分享行业快速增长的红利。
这是为什么呢？
就是因为“过度竞争”，
“定位”理论的鼻祖特劳特认为，在一个过度竞争的时代，产品过剩、信息爆炸，任何一种顾客需求都有大量的企业和产品争先恐后去迎合，然而消费者的心智空间极为有限。随着竞争的加剧，最终消费者只能给两个品牌留下心智空间。
1969年，特劳特发表了定位理论。认为企业要在激烈的竞争当中生存下去，就是要和竞争对手争夺消费者的心智资源。也就是要面向竞争对手，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立自己的品牌优势地位——定位。
在特劳特之前的商业理论都是讲提高生产率、降低生产成本、满足顾客需求，是以企业自身的生产能力为起点的，自内而外地配置资源的一种思维模式。
而定位理论主张任何一个企业，首先考虑我们在顾客头脑里的位置在哪里，或者如何去有效的在顾客头脑里建立一个位置，其次，在找到了这个位置之后，我们必须从外向内配置资源，从顾客的心智出发去配置资源。
定位理论知易行难
在医美行业，自从艺星成功之后，做营销的人言必称“定位”，定位已经成为全行业的经营者都熟悉的理念或者说名词，但是大家仍然普遍陷入在一种同质化竞争的状态，在价格战的泥潭里挣扎。
为什么？
定位理论一听就懂，一用就错的原因——永远都是没摆对自己的位置。
机构经营者最容易犯的错误，就是所有的决策从自己出发、从产品出发。也就是，我有什么，我就希望顾客接受什么。这种错误之所以根深蒂固，是因为它已经不只停留在观念层面，已经成为我们的行为模式，潜意识层面的东西。
即便是特劳特公司中国分公司的企管顾问，作为特劳特定位理论的嫡系传人，也会犯这样的错误，西贝莜面村就是一个犯错的案例。
2010年左右，西贝达到了二十余家连锁店的规模，为了更快速地发展，邀请了特劳特中国公司作顾问。特劳特中国公司认为，莜面这个概念在大半个中国的消费者心智中都没有，认知成本太高，就改名成“西贝西北菜”。
从逻辑上讲，中国人的菜系是有地域概念的：川菜、湘菜、东北菜，西北菜很容易理解，应该是一个很好地定位，但是运作之后，反而业绩下滑。之后又经历了一次定位为“烹羊专家”的失败的试错，最终改回西贝莜面村，近几年发展势头又很好。这个案例说明什么呢，说明消费者心智当中的那个位置并不好找，即便逻辑正确，消费者也不一定买账。
从这个案例，我们知道对定位的思考不是找到了一个一劳永逸的金点子，“Bingo”一下，从此过上了幸福的生活，这个建立有效定位的过程是一个不断试错、不断自我否定的过程。
所以老梁的这篇文章也不给大家出点子，我们来整理一下思路和逻辑。讲方法论。
“定位”从给顾客一个购买理由开始
建立定位、建立竞争优势是一个自外而内的过程，这个过程从给顾客一个购买理由开始。
讲两个案例：小米，脑白金。
第一个案例是小米手机：
小米公司创办于2010年，当时苹果、诺基亚这些行业巨头和其他至少5家世界500强企业在争夺中国智能手机市场。在研发能力方面，小米和这些巨头不在同一个水平线上。在营销渠道建设上，苹果、三星、诺基亚等品牌已经非常成熟，而小米毫无基础。
雷军敢于进入这个市场的原因，是他作为智能手机的骨灰级发烧友，他发现即使自己认识诺基亚全球研发副总裁这样级别的人，他提的一百多条修改意见也都得不到任何回应。因此，雷军就找到了这样一个点：把小米手机的操作系统做成一个能够听取客户意见的系统。
小米建立了MIUI论坛，组织了第一批50几位发烧友参与操作系统的测试、提意见，小米的产品部门根据这些意见快速开发、做功能迭代。因为迭代速度惊人，迅速在一年左右吸引了50多万发烧友使用MIUI，所以在2011年第一款小米手机上线的时候，没有花一分钱的广告，当年销售了30万台。在这种模式下，不到四年时间，在销量上PK掉所有巨头，成为中国市场第一。
第二个案例是脑白金
1997年，史玉柱的巨人集团经历了一次辉煌之后的惨败，资金链断裂。从几十亿的资产变成负债累累。这时候脑白金这个产品已经开发出来了，但是企业没了资金，史玉柱借了五十万，带着一批忠心耿耿的员工去到了江苏江阴市，希望能够在这样一个小城市里，低成本的打造出一套模式，实现快速增长、挽回整个企业的败局。
史玉柱按照曾经成功操作过脑黄金的经验开始运作江阴市场。一开始也是常规的做法：打广告，宣传保健功效，于是就有了销量。但是当时的保健品市场竞争也已经很激烈了，销量平平淡淡。按着这个节奏，巨人集团也没办法靠这款产品翻身。
从产品上市开始，史玉柱就不停地亲自在一线做消费者调研，他每天就在商场里、公园里采访老年人，也就是这款产品的目标客群。在交流的过程中，捕获了一个重要的信息：有不少用过的老年人都觉得产品不错，但是自己不会去买，因为舍不得，但是如果子女买来孝敬的，就愿意长期用下去。这就有了“今年过节不收礼，收礼就收脑白金”，因此开启了巨人集团的第二次辉煌。
脑白金上市的时候只有固体胶囊，很小的包装。为了让它成为体面的礼品，又投资开发了口服液，改变了包装，还根据人们送礼品的心态提高了销售价格。
这两个案例告诉我们这样一种在激烈竞争的市场中取胜的方式：先找到或者创造一个购买理由，然后让产品部门、研发部门去实现。这就是自外而内配置资源的模式。
同时，建立购买理由也并不是简单地思考我是否符合消费者的需求，他是在这个基础上更深一个层次的思考：就是有没有放大品类的机会？
什么是品类放大？比如脑白金，原本是保健品，在脑白金这个品类里，当年已经是红海市场了，脑白金的成功在于，把它放大成了礼品。
小米也一样，他把消费者放大成了参与者。
定位理论认为过度竞争的时代，只有品类的领导者才能够比较好的活下去。要成为品类的领导者，只有两种方式，要么就是在现有的成熟的品类里PK掉所有的竞争对手，要么就是创建一个新品类，然后成为新品类里的老大。鉴于现有品类里的老大老二一定都比较强壮，PK掉他们很难，创建一个新品类才是弯道超车的机会。
但是创建新品类这件事不是去发明一个大家闻所未闻的概念，一定是从消费者心智中已经存在的东西去延伸，这样才没有认知成本，才能够被接受。脑白金就是这样，保健品大家都有认知，礼品大家都有认知，而保健礼品就形成了有效的新品类。
花很多时间讲这两个案例的意思是，定位的起点和思考模式太重要了，建立了这种思维模式，就是从0到了1，只有有了这个1，后面的资源配称才有意义。
讲一个轻医美案例
下面，我想具体通过一个沙盘推演，模拟一下，整个品牌定位和竞争优势是怎样建立的。
我们虚拟一家轻医美机构。
轻医美是近两三年在行业内流行起来的概念，主要是指非手术，光电微整这样一种品类。从消费市场的角度来讲，微整、光电这种不动刀变美的概念已经做了近十年的市场教育了。从奢侈品变成了大众化的消费，客群比手术类项目的客群更广，市场基础非常好。从另一个方面讲，轻医美相对技术门槛低，在技术层面难以建立壁垒。很多品项都是各大整形机构拿来拓客的项目，市场价格比较混乱，这是轻医美机构面临的最大的问题。
我们就虚拟这样一家轻医美机构，看看它如何从建立一个购买理由开始，最终形成独特的竞争优势。
首先要分析顾客为什么会消费轻医美这个品类，这里面就有几个关键词：安全、快、私密、可控。这个是品类自身具备的特性，是顾客购买这个品类的理由，我们的任务是要通过医生的手艺和我们的服务去强化这些理由。
我们还要进一步研究顾客购买我们这个品牌的理由，如何能让我们这家机构在这个品类中成为第一，成为品类品牌的代表，占据消费者的心智空间？我们需要思考两个问题：一是我们有没有放大品类的机会，第二是能否找到一个顾客痛点来建立竞争壁垒。
放大品类
有没有放大品类的机会呢？有！关键词就是“时尚”。让轻医美成为轻奢的、或者小资情调的女性日常生活的一部分，成为一种时尚必需品。
轻医美作为医美整形行业的一个垂直细分品类，我们的目标首先是要把自己的客群从整形医院里分流出来，我们要把自己和普通的整形医院的差异化体现出来。
简单一点来讲，虽然医美整形本身是一个时尚产业，但是轻医美更能代表时尚和格调。整形外科的文化属性其实不是时尚，而是励志。整形医院里的案例故事都是讲改头换面以后开启了新的人生，都是励志故事。所以呢，我们就将轻医美放大成为“轻医美、轻时尚”。
找到痛点
我们找到了放大品类的机会，和样样都做的整形机构有了差异化。进一步就要思考，有没有一个核心的客户痛点可以让我们来解决，进而建立竞争壁垒呢？有！关键词就是：“可控性”、“可预期性”。
微整形在十年前就在宣传“不动刀、不流血的午间美容”，很多历史久一点的机构都用过这句广告语。但是经过了十年的市场教育，我们目前的消费现状，离女孩子们把轻医美当作一种日用品来消费还是有很大距离的。当然这也正是这个品类的市场空间所在。我们首先需要研究一下为什么轻医美还没能成为一种时尚必需品。
因为一种“小资、轻奢、时尚”的生活必须是“可控的”，或者说，“可预期”。什么意思呢？比如一个女孩子到了周末，她安排了这样一些事情：逛街、和闺蜜午餐，然后在星巴克聊八卦，约了一节健身课，然后和男朋友约会等等，非常充实非常忙碌的一天。但是如果在这样的一天里穿插一次轻医美项目的话，基本上这一整天就不用做别的事了。因为流程很长，每个环节都是各种等待，在时间上都是不可预知。整个消费过程完全不可控，就无成为日常生活的一部分。
除了时间成本的不可控、不可预期，还有一种不可控。讲一个真实的故事：我曾经遇到过一位顾客，年轻女孩子，在新氧上下单了一次水光针。某天来做了，做完一照镜子，哭了。哭的很伤心，因为她当天晚上是要去参加闺蜜的婚礼的，原本以为做完水光就是皮肤水当当，可以美美地让闺蜜们羡慕一下，没想到满脸针眼。
我想对这个女孩子来讲，这次轻医美的体验是充满挫折感的。这个女孩哭完以后就默默地走了，而我这里从咨询到客服到医生，对这件事情基本上也都无动于衷，他们大约是认为顾客自己缺乏常识，我们没有错。我要说的是，这种围手术期的体验度上的不可控，不可预期，目前在我们整个行业里基本上就是常态。
在医美的消费过程，对消费者而言不可预期的事情太多了，因此让消费变的复杂，轻医美不够轻。我们只有找到方法让消费者的整个体验、整个消费过程变得简单、可控、可预期，我们才能真正把轻医美变成一种时尚必需品。而如果我们这个品牌、这个机构能够解决“不可控、不可预期”这个痛点的话，我们就建立起竞争壁垒了。
到现在为止，我们已经推演出了我们这家轻医美机构的定位就是：“轻医美、轻时尚”，核心竞争力就在于给到顾客“安全、轻奢、可控性强”的体验，这就是我们建立起来的购买理由。
购买理由决定顾客价值链
如何让这个购买理由落地？首先要做顾客价值链的取舍。顾客价值或者顾客需求当中会有几个主要的节点，是需要我们在决策上作取舍的。我们要决定哪些顾客价值是我们必须倾尽全力去追求的，哪些顾客价值是我们必然的短板。我们最终的优势和劣势在哪里？要如何去规避这个劣势？
简单来讲，在我们的顾客价值链里，我们必须要打造的优势首先是安全、可控的医疗效果，医疗本质永远是医美机构生存的基础，其次就是时尚轻奢的品牌质感和可控、可预期的体验。
至于说我们的劣势或者说竞争力最弱的环节大约就是价格了。很多整形机构拿微整和光电项目来拓客，体验价已经比材料价都低。整个品类的利润率已经被拉低的情况下，我们这样一家专注轻医美的机构就必须要追求在单一顾客身上获得比较高的营业收入，也就是说客人要能长期和高频次的消费。所以就更加要求在可控、可预期的体验度上下功夫。如何能做到？就要靠我们的运营模式来解决。
顾客价值链决定了我们的运营模式
刚才讲了三种可控性要求：
医疗效果安全可控
顾客的时间成本可控
围手术期的体验可控
我们需要围绕这些要求来打造机构的运营体系，比如：我们要做到时间可控，就要在上门预约、咨询排诊、治疗排诊、治疗预约这几个环节最求钟表一样的精确性，这就有很多流程再造和管理工具上的要求。比如要让顾客对围手术期会发生的一些情况有清晰的认知，我们的咨询销售和客服系统的工作方式也要做创新。这里面的想像空间非常大，内容也很复杂，这里就不细说了。
运营模式决定了人力资源体系
在我们虚拟的这家轻医美机构里，从人员构成和组织架构上就会和行业现状不一样。
比如说，既然定位是“轻医美，轻时尚”，首先需要一位时尚感非常强的经营者，如果老板本人不擅长，那就需要一个这种特质的首席品牌官或者首席体验官，来确保整体的品牌体验度是时尚轻奢的。
再比如说分诊排诊就要设置职能部门。目前很多机构里都是前台给咨询分诊，咨询对接医疗部门后由医助或者护士给医生排诊，经营院长或者运营总监在主抓销售之余偶尔关心一下。
我们的这家轻医美机构里要有精干的现场调度，从顾客消费流程的角度来调度各个环节的工作进度。就像工厂的流水线，是产品走到哪，工人的操作就要跟上，而不是流水线按照工人操作的节奏停停走走。从组织架构上来讲，这是个非常重要的部门，这个部门应该向首席体验官负责。
再比如说就应该有产品经理的设置。现在也有一些大机构设置了产品经理的岗位，基本上也都是自内而外的思路：双眼皮量很大，设个产品经理；隆鼻量很大，设个产品经理；隆胸目前量不大但是希望把量做上去，也设个产品经理，其实就是增加了经营院长或者运营总监的助手。
我们需要的产品经理是为顾客体验度负责的，应该以客群来归类，比如这个客群是消费年轻化项目的，设个产品经理，研究这个客群的痛点，另外一个客群是消费塑形类项目的，设个产品经理，研究他们的痛点。产品经理提出的顾客痛点和产品要求，就要由医疗部门去研发。这就形成了自外而内的资源配置方式。
人力资源部门除了人员构成和组织架构以外，考核机制、人才培养和晋升机制都会形成和其他机构不一样的模式。
现在我们总结一下，我们模拟了一家轻医美机构，它的独特的品牌定位和竞争优势的形成，是从建立一个有效的购买理由开始。
购买理由决定了客户价值链、客户价值链决定了运营模式，运营模式决定了人力资源体系，而人力资源体系就是企业内部管理的核心、是根。反过来，人力资源体系要能够支持运营模式，运营模式要能够支持客户价值链，客户价值链要能够支持购买理由也就是品牌定位。这样就形成了一个闭环，自外而内是战略决策的过程，包含了各个管理板块的形成（营销管理、运营管理、目标管理、绩效管理等），自内而外是执行过程，包含了激励、培训和企业文化的建设。
这个闭环就像人体的一个周天，当这样一个闭环打通之后，竞争对手是没有办法简单地模仿的。因为他是一套完整的体系，不是一个能够被简单模仿的点子，有了体系就有了壁垒。这也是脑白金在保健品这样一个低技术含量的领域里屹立二十年，没有人能和他做同质化竞争的原因。