10种方法可以让你激励任何人
作者：天天向上
很多企业管理者都有这样的问题，如何让自己的员工和团队充满激情，有很高的生产效率？其实员工的激情和高效是企业不断成功的关键。尤其对一些创业企业而言，人少。一般而言，最成功的创业企业开始都是小型、敏捷，而且火力十足。
虽然老板都要找到聪明，充满活力，有创新精神的员工，但这是可遇而不可求的。而另一方面，要让员工永远保持激情不是容易的事情，尤其当他们在努力一段时间以后，却没有看到任何令他们满意的结果时，他们会产生倦怠。很多时候，老板们最容易想到的激励方法是金钱，但是让他们苦恼的时，有的时候，金钱的激励也常常失效。有些公司，如google，就是给员工每周有20%的工作时间去自我支配，这些时间内，google的员工完成了他们的梦想，而这些梦想的成果也极大地帮助了google产品的丰富，以及利润的提升。可以说，gmail，google News等都是来自这种激励的结果。畅销书作家 Daniel Pink把google的这种激励模式叫做“内在激励”。
虽然内在激励的成功案例让我们兴奋不已，但是并不代表只有内在激励是最好的激励模式。很多人需要金钱，或需要职务，或需要奖励，或需要灵活时间等。每个人的差异性决定了每个人的需要也是不同的，也许激励方式也应该因人而异。以下是美国作者Geil Browning根据不同的人，总结的10种不同的激励方式，这里我和大家进行分享。
1.分析型的人。他们希望了解这个项目是有价值的，他们的工作会最后的成功带来不同。他们需要一个在某些领域特别擅长的领导，他们相信这个领导的特长会使整个团队受益。他们更希望得到与他们的贡献相当的回报。如果他们独自做了大量工作，不要认为你奖励整个团队，他们会高兴。
2.天生“架构型”的人。他们想了解他们的工作帮助了公司进步。他们希望有一个做事有条不紊，有能力，对细节处理好的领导。用一种针对任务的特定方式，他们希望得到书面，或者及时的态度的回报。所以一封鼓励的邮件是和他们交流的方式。
3.人际型的人。他们希望感受到自己的价值，他们所作的对这个项目有影响。他们宁愿对哪些对他们能力表现出信心的领导多做事情。他们希望得到一个发自内心的个人性手势作为回报。如果你的个人喜好是书面交流，送一张亲手写的便条给这个特别的人际型的员工。 4.创新型的人。他们必须理解这个原因。对他们而言，一个宏伟蓝图比一个导向命令更有意义。他们喜欢一些非传统的，充满想象的事情作为回报。比如一个表达你敬意的古怪徽章就很有意义。
5.安静的员工。他们不需要大量的那种忽悠，但是他们喜欢私下的，一对一的鼓励。 6.喜欢表达的人。当这个项目被公开讨论，或者大家可以参与的时候，他们感觉更受激励。他们喜欢宏大的、正式的公共认可。
7. 维护和平者。他们希望每个人都朝同一方向前进。他们从不要求回报和认知。所以这由你决定回报什么。
8.严厉的驱动者。他们是独立的思考者。如果他们与你意见一致，他们会被极大的激励。他们会让你知道，他们喜欢什么额外报酬。无论这是什么，他们希望立刻得到。
9.那些注意力在员工成员的人，他们必须对领导和项目有信心，否则他们的激励会很麻烦。他们想事先知道他们会得到何种回报。一定要使他们确信无论什么承诺，你都会坚持到底。
10.灵活的人。他们和团队相处很好。只要这个项目不和他们的道德和信仰相抵触，任何一种认同，他们都会非常高兴。
当然，除了正确的激励以外，作为领导者，还必须做到公平、公正。仔细观察你的团队成员之间的每种弱联系。如果你的团队中有一个懒人，他做的比别人少，却可以侥幸逃脱不受惩罚，那么这个人一定会对别人的激励有极大的削弱。也许这就是中国的古话，“一颗老鼠屎坏了一窝粥。”
个人介绍： 从事了12年媒体工作，关注政 府、大企业的信息化和业务之间的管理融合。
执行力差是谁的责任？
作者：馬宝琳
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 3、干起来不顺畅；
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。 4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比
较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。 1、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。 所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。 2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。 4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。 作者的工作单位是北京时代方略企业管理咨询 。
领导者的七个角色
作者：Brian Tracy
经理人有七项关键的职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握，以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。
其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就越为高效。
一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。
从1分到10分，给你自己的以下这些能力打个分。请对自己诚实，并请记住这些能力都是可以通过实践来掌握的。 规划
规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到笔头。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。
就像二八法则一样，还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功。
企业制定商业策略，目的是提高股本回报率。公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。在制定个人策略时，你的目标就是提高“精力回报率”，也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。
组织
组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。
举个最简单的例子，组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。
将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。
接受或为每一项任务或活动指派明确的责任归属。按照组织的二八原则行事，该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。 用人
你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。聘用并留住正确的人意味着你已经实现了95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。 作为领导者，你有两项责任。其一是让你的管理层能够做出正确的决定。不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。你可以不参与部分雇员最初的面试，但最好不要在整个过程中都没见过，也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。选人是一项艺术，不能草率。在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。
有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。
在你开始寻找新雇员之前，多花点时间对这一职位进行充分的思考，或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。谨记一九法则，即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。
彻底想好该职位详细的产出责任。设想这一工作是一个管道，你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么？从结果的角度想而不是从过程的角度想，从产出的角度想而不是从投入的角度想。 分派任务
有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。
你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力—决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么。对于这种情况，使用目标性的分派方式。告诉这些人你希望达到的最终结果，然后放手让他们按照自己的方式去做。最
后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效分派任务的七个要点：
1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。
2.将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。 4.分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。
5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
7.在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。 监管
监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。任务分派不等于不负责任，你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。
管理者的任务是通过其他人来完成一些工作。你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力，对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。通过学习其他有效管理者多年来发现的原则，并在与下属的互动过程中加以实践，能够在很大程度上提高你的监管能力。
以下是优秀监管的六个关键：
1.知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。 2.对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。
3.与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心；尊重他们，就像尊重一位客户或朋友那样。
4.实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。
5.实践黄金法则管理，也就是设身处地地对待每一个人。这将比其他方法更能激励员工做出更好的表现。 评估
评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准，可以是数字也可以是其他形式，其中包括为每个职位设定绩效标准。
每项商业活动都能用一些特定的数字，特别是财务数字来表示和界定。每一项工作，或者工作的一部分，都可以以某种形式加以评估和衡量。例如在销售中，评估的标准可以是电
话量，或者预约面谈的次数。如果是领导力，最关键的评估标准可以是季度销售、盈利情况或者股价。在商业活动中，最终的数字通常是净现金流，也就是扣除了所有支出之后实际可以用的自由现金量。
你必须为每个关键领域设定预期数值，这些数值就成为你的目标，并评估出你的工作进行得如何。首先，你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字，然后每天关注这个数字。 同理，你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。然后每天观察这个人工作的结果有多接近这些预设的数值。
霍桑法则认为，当人们对一个特定的数值有明确的认识，并关注这个数字时，他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。公司里所有的奖励，表彰，晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。 汇报
你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。
你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定，多一些信息沟通总好过少一些。
特别是如果有坏消息，一定要由你先说出来。因为如果其他人泄露了负面消息，会很容易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。
要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。
在危机时刻，需要更频繁地与员工开会，必要时需要天天开会，以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。
如果你想成功，首先要学会睡觉
作者：Margaret Heffernan
前段时间，英国劳埃德银行集团的过度劳累的老板Antonio Horta-Osario获得了一份无病健康证明。他因为过度劳累而辞职，有些人认为他可能不会再回来了。为了重新获得他的工作，他需要的不止是医生的许可也包括董事会的许可。他因为倾向于使用微管理的方式而臭名昭著。显然，他已经看到了自己的工作方式中的错误并以一个新人重新回来工作。 不管一个人是否管理一家巨大的复杂的组织机构，他都应该带着怀疑他的管理风格是否有问题的心态去处理首要问题。我不能想象很多高管们在展现出他们不能处理这个问题的时候还能保持住他们的职位。但是Horta-Osario已经学到了很多高管们永远没有学到的东西：睡眠问题。
显然，这位CEO工作很努力，以致于他在晚上仅能睡两到三个小时。最终，他因为太累了而无法继续工作，他不得不去诊所检查。他说: “现在我明白了，为什么他们用剥夺睡眠的方法来折磨囚犯”。
睡眠不止对你的健康有好处，它也能在很大程度上改变你是否思考及怎样思考。错过一个晚上的睡眠对你的认知能力造成的损害相当于喝酒过量对认知能力所造成的损害。继续不睡觉就相当于你继续喝酒。其它剥夺睡眠时间的结果包括坐井观天，不能开阔思路进行富有创造力的思考并失去了判断性思考的能力——你可以看到问题，但是你不能理解这些问题。这对于处在每一个层次的高管来说都是很重要的能力。努力工作而导致睡眠时间减少确实对于企业来说会构成严重的威胁，而 Horta-Osario称“官方的数字表明30%的人会在某些时候遭受剥夺睡眠之苦，但是我的专家说这个数字很可能是50%”。这样很多高管就带着醉鬼般的认知工作。
Horta-Osario在工作了7个月后就请了病假。现在，两个月后他打算回来了。这对于一个慢性的问题来说是一个快速的补救方法，我可不想去想他成功的机率有多少。更严重的问题是：作为领导的Horta-Osario在受到董事会的宽大处理后可以领导他的团队多久？
八条最重要的销售技巧
作者：Geoffrey James
前阵子，基于和畅销书《由内至外的销售战略：如何让复杂销售行之有效》的作者杜安·斯帕克斯的一次谈话，我贴出了一份五条关键销售技巧的列表。然后我问Sales Machine的读者们，他们是否感觉还有一些其他技巧应该出现在列表中。他们确定了三个，我确定了一个。以下是完整的列表（来自杜安的那几条技巧用星号（*）标出）：
技巧之一：构建买方与卖方的关系*。销售人员需要对客户做出真实决定，以及何时做出决定之后的购买流程有一个更好的理解。然后，销售人员需要将其销售流程和客户的购买流程相匹配。做到这一点后，当他们就最可行的解决方案达成一致时，销售人员就开始和客户密切接触。
技巧之二：规划推销电话*。今天的大多数公司缺乏一个定义明确的销售过程。很少有能让客户提供强有力承诺的有文件记载的销售实践。因此，销售人员没有正确地计划推销电话。例如，每个电话都应该以客户同意去做会将销售过程向前推进的事情的某种承诺作为结束。
技巧之三：提出正确的问题*。大多数销售人员没有问正确类型的问题，即使他们在打推销电话之前就事先准备好了问题，但大多数人没有事先准备。提问技巧很糟糕的影响是巨大的。这会导致拖延和反对，提供不正确解决方案的糟糕演示，没有区别于竞争对手，以及错失销售机会等形式的阻力。
技巧之四：商业头脑。如果你要帮助你的客户变得更加成功，你需要了解企业通常如何运行，你的客户的行业如何运作，你的客户如何实现其市场目标，以及贵公司的产品如何才
能帮助他们更好的服务于他们自己的客户。没有业务技巧，你就永远不具备销售所需要的信誉。
技巧之五：积极倾听。销售专业人士因一直对自己及其产品喋喋不休，而错过了重要的线索和信息。更为重要的是闭上你的嘴，让客户说话。是的，你应该引导谈话，然后倾听和正确的消化吸收，我们了解到很多客户真正需要什么，以使你能正确定位你的产品。 技巧之六：提出有意义的解决方案 *。大部分销售人员声称这是他们最擅长的技能。事实上，作为经理，我们倾向于雇佣“能说会道”之人。在现实中，当谈到做演示，质量远比数量重要。当销售人员针对先前商定的需求，将重点放在呈现具体的解决方案上时，他们很少失败。
技巧之七：获得承诺*。如果你真正思考这一点，聘用销售人员的唯一原因就是为了获得客户的承诺。然而，当问及这一问题时，大多数销售人员承认这是其最薄弱的技能。研究表明，将近三分之二的销售人员在推销电话中未能要求承诺。任何有效的销售培训计划必须对这个问题有可靠的解决方案。
技能之八：管理你的情绪。销售人员向自身解释其成功和失败的原因的方式至关重要。形成一种风格，将逆境看作是暂时和独立的，建立心理抗冲击力、情感韧性和耐性，以便从挫折中振作起来，并在适当的时候积极主动。
读者们：对我而言，这份列表看起来很不错。还有什么需要补充的吗？
永远不该用电脑做的十件事情
作者：Steve Toba k
我总是在告诉人们搬起石头砸自己的脚和把重要事情搞砸的最简单方法就是张开你的大嘴对你的老板、大客户或者媒体说出你不该说的事情。
现在，我认为电脑已经超过了人们的嘴成为与工作相关的自我毁灭最常见的工具。我不知道为什么，但是我在工作中看到或者做过的最尴尬、最有危害性和最愚蠢的事情都涉及到电脑。
我们不仅会轻易地想到以下“你永远不应该用你的电脑做的十件事”，我敢打赌你们每一个人至少都会想出很多条。如你所知，想要人们站出来承认这些事情并非易事，所以我希望你能够重视这些来之不易的教训。
点击“回复全部”。我们在发送电子邮件时都曾经经历过不经意间点击了“回复全部”的可怕事情，但是我知道的最尴尬的一封电子邮件是我收到的而不是我发出的。这封邮件是由一个对员工不满的高管发给他的一位经理的，在邮件中这位高管坦率地说出了几个该经理应该考虑炒掉的员工。他把这封邮件发给了整个群组的人，也包括“失败者”。不，我不是失败者中的一员。
忘记保存重要的演示文稿。有一次我打开了电子邮件附件中的幻灯片文件，把它当作一个重要的演示文稿的模版用。在接下来的一周时间内我都在准备这份演示文稿，编辑并且保
存，但是我并不知道这只是一个临时文件。当我关掉电脑的时候，整个文件都丢失了。这个演示文稿是我为第二天的常务会议准备的。
把它与酒精混合。电脑和酒精不会混合，我说的是比喻义。最糟糕的感觉就是阅读你前一天晚上“超越限度”时发送的电子邮件或信息。相信我精密的半导体芯片不喜欢葡萄酒、红酒或白酒。同时，也不要考虑把它带到派对上去炫耀一些图片或视频。这是巨大的错误。 放在任何无人看管的地方。我知道这是显而易见的事情，但是根据ZDNet提供的数据，每53秒就会有一部笔记本被偷，97%的被偷笔记本永远都找不回来了，而且有十分之一的笔记本是在购买的第一年内被偷的。我认识的人中有的是在给车加油的时候笔记本在车里被偷的，有在机场接受X光检查的时候被偷的。而且你在星巴 克去取你的格兰德卡布奇诺咖啡的时候也绝对不要把笔记本放在无人看管的地方。
发送或发布任何你不想出现在雅虎首页的东西。如今隐私或多或少是一种幻觉。如果你认为你发送或发布的任何东西如电子邮件、视频、图片、博客最终都可能成为公共信息，那么你的生活中会有更多的快乐更少的压力。
摧毁你老板的电脑数据。回想过去人们很容易这样做，我不小心把我的一位老板的笔记本硬盘给格式化了，所有东西都消失了。我的意思是电脑上所有保存的东西都消失了。我尽快点击“返回”，但我知道我做了什么，我的心一沉。不，我并没有因此而被解雇，但是我的老板一两天都不和我说话。
摔它。过去我经常旅行，我有一个笔记本被摔了很多次，LED屏幕已经与电脑的其它部分脱离，只有几个带状电缆系在一起。我把它带到IT部门，当我们试图启动它的时候，它发出一连串的嘟嘟声。几次尝试都是同样的情况。花了很长时间，最终我们发现嘟嘟声是莫尔斯电码的求救信号。
让它知道你的时间很紧。不要问我这样的事情怎么会发生，但是它会死机，行动起来，或者开始做一些避免你错过最后期限以前绝对不会发生的奇怪事情。这是宇宙中伟大的秘密之一。
扔它。心智正常的人不会承认这一点，但是一时气愤扔掉小电器也不是什么新鲜事。如果它就在附近，不和任何东西相连，那么这是一个公平的游戏。事实上我认识一个人，他在非常生气的情况下我的意思是过度气愤的情况下在工作的时候将笔记本扔向某人。他没有打中，笔记本撞到了墙上，但是他还是被解雇了。就我个人看来，这个人就是个疯子，但是谁知道呢。
在电脑上留有**内容。曾经有一段时间，我电脑上的杀毒软件不像它应该做到的那样精确。在韩国首尔开了一天的会议，和客户一起吃了晚饭并喝了很多酒后回到旅店，我上了一会网，一个**影片自动加载到了我的电脑上。在回家的飞机上，它总是意外地出现。这真的是相当尴尬的事情，但是当我回到办公室的时候我不得不把它删除。我IT部门的同事看到我时候的眼神永远都不会和以前一样了。
个人介绍： Steve Toba k是工作在硅谷市场的一个策略咨询师。他有20多年高科技行业的工作经验；曾在多个公司任高级管理职位。他曾为CNET写流行博客Train Wreck。 闲暇之余，他喜欢小器械和动物，这些使他妻子感到疯狂。
随势而变的团队领导力
作者：张凌
曾经是全球数码相机屏幕供应商龙头企业的统宝光电有限公司，在2008年全球金融危机期间订单减少了40%以上。时任统宝光电总经理的尹光，运用自己接受的卡内基训练，在没有裁掉任何员工的情况下，通过在企业内部推行“持续推动改善”计划，把运营成本降低了15%以上。统宝光电让全体员工参与提案，鼓励大家说出自己的想法，最终执行了26个创新项目，精简成本五千多万元。
2006年林士民从台湾到上海，担任爱沛电子中国区业务经理，发现团队成员缺乏独立思考的能力、负责的态度，遇到问题时不愿意说，也不愿意寻求上级的支持。花了三年的时间，林士民从支持的立场对员工做了各种投入，包括送员工参加卡内基培训，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的团队氛围，转变为愿意分享、信息透明的氛围，让团队真正信任他，有事情主动向他寻求支持，因而林士民的团队业绩才能做到每年逆势增长20%。
戴尔·卡内基曾经如此定义领导力：以正向积极、建立自信为基础，进而与人拉近距离、携手合作。面对外部环境的变化和内部业绩的压力，尹光和林士民的应对策略是在信任和责任的基础上，正确发挥团队的力量。 以信任为基础，建立团队的自信
华文卡内基之父黑幼龙认为，一个能快速应对市场的团队在组织上要越扁平越好。卡内基训练执行长黑立言进一步表示，扁平组织的主要精神在于不要以为高阶主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一个扁平组织中，只要用正确的态度和方法，大家都有机会成为问题解决方案的提出者。
统宝光电最初推行“持续推动改善”计划的时候，员工对此都有顾虑，怕提出意见会被批评。尽管时任统宝光电总经理的尹光说没关系，但大家还是有顾虑，不太敢提想法。因此在一次解决静电问题的跨部门会议之前，尹光与一位主管事先约好，一旦没有人提想法，后者就要带头说。果然在第二天会议上，大家依旧静默，这位主管就提了一个完全不可行的建议——安装避雷针。所有人都用不可思议的表情看着这位主管，尹光则说想法非常有创意，不但没有批评还表示感谢。见此，其他人逐渐打开心扉。结果发现产生静电的原因很简单，就是因为冬天太干燥，解决的方法也很简单－在生产线上加装了二十多台加湿器，每台仅一百多元，如此就将生产良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的关键是大家都卷起袖子想办法解决，而不是互相指责。
统宝光电上海分公司是从飞利浦公司收购来的，当时就存在人员冗余的现象。因此降低成本的要求下达后，上海分公司的员工士气低落，认为自己肯定是首先被裁的对象。不过尹光对他们表示出信心，结果他们通过改造已有设备，为公司在设备投资上节约了三百三十多万元。
杰克·韦尔奇说自己对GE最大的贡献就是让员工更加有自信，黑幼龙指出，当人比较有自信的时候就敢于把自己的想法讲出来，当别人批评他的时候，就会觉得这不是针对他，而是希望把事情做得更好，在这样的状况下每个人就能发挥出自己的领导力。
像林士民所言，自己的职责是帮助员工成功。就像教练一样，他会帮助员工共同开发新客户，让员工获得成功后的自信；员工遇到倒账，林士民并没有让其承担损失，而是帮助他从中学习到生意该怎么做，借机培养员工的商业意识。每半年林士民的团队成员都会有一次调薪，调薪的依据并不是业绩，而是每天的工作表现。林士民说，爱沛电子重视的是个人成长，领导人要做的事情是看到团队遇到问题时候及时给予支持去解决。
一旦员工有了自信，团队的信任基础建立了，其他的事情推动起来就容易多了，比如林士民在此基础上推动建立团队的透明度，从而加速信息的获取和流动。在他看来，一个能快速应对市场的团队，在于要有足够的信息量，而且信息流动要快。因此他要求团队成员将拜访客户的邮件抄送给所有人，一是让别人知道自己正在做什么，二是分享获得的市场、行业、企业、竞争对手等信息以及个人成功经验，提出自己遇到的问题等。曾经两位员工同时负责某大型手机制造商的业务，但后者的研发在上海，供应链管理又在深圳，结果身处两地的员工沟通顺畅，以超常规的两个月时间就拿到了合同。 学会倾听和沟通，找出共同目标
柯达为什么会破产？黑幼龙认为，柯达在资源和渠道上其实领先于他人，但柯达缺乏沟通的企业文化，主管倾听员工声音的文化意识比较淡薄，因而无法跟上市场的变化。领导人就是要多聆听，放弃本位主义，了解别人的立场和想法。找出团队的共同目标是领导人最重要的任务了。统宝光电做的很好的一点在于不是让各部门只看自己部门完成的指标，并不因为A部门的成本比B部门减少得多就奖励A部门，而是制定了一个只有大家一起合作才能创造出最好结果的共同目标。
黑立言指出，在企业中进行类似于统宝光电“持续推动改善”项目，其实需要一个严谨的流程。第一要设定目标，也就是所有计划成功后想看到的结果是什么，这是比较容易被忽略的步骤，需要高阶领导人能看得很清楚；第二是收集资料阶段，需要把所有问题都找出来，并且提出问题的人不会被批评；第三要开会讨论，利用系统分析问题的方法，找出最关键的问题；第四是针对问题进行集思广益，发起跨部门的创新会议，建构一个平台，让大家把自己的建议和想法说出来；最后是专家根据一些条件去筛选出最好的解决方法，再定计划去落实，并且评估结果。
在这个过程中，阻碍通常会出现在集思广益阶段，经常发生的现象是会议主持人或者主管还没有收集到足够意见就打分、做判断，比如认为实施太麻烦、会花太多钱等，虽然这样的判断可能是事实，但员工就会开始自我设限，认为自己的想法不可行，变得不再敢参与，从而阻碍了真正能解决问题的想法的提出。黑立言说，中国企业领导人对接受员工建议方面，要培养一种“收礼物”的态度，就是“无论你讲什么，我都要感谢你”，这样才能做到上下沟通没有障碍。
其中，可以学习的两个技巧是：第一，主管或者会议中权位最高的人一定要最后发言；第二，在会议参与者对提意见还不那么自信的时候，可以要求大家把想法写下来，再要求大家讲自己写了什么，这会让参与者更加有信心。
老板解雇员工前必须做的5件事
作者：Suzanne Lucas
作为经理，最困难的事情之一就是你必须解雇坏员工。一旦你做出决定，那么在你跟这位员工座谈之前，你需要做五件事。
看公司里其它职位是否更适合他。在你的部门干得不好的员工，未必是个坏员工，也许只是不匹配。所以在你因为业绩不佳解雇他之前，看看周围是否能有适合他的其他职位。请注意，这并不是教你把坏员工甩给某个毫无准备的可怜经理，而是让你去寻找，是否有什么工作确实更适合他。把你遇到的问题坦诚告诉你的同行，也诚实介绍这家伙的优点。 解雇前必须得到批准。我知道你是老板，也知道你在说什么，但除非你是这家公司最大的老板，解雇员工的决定都需要得到上级正式批准。你离上级多远取决于你公司的规模，以及你在公司等级序列中处在哪个位置，但你的老板总会参与决定。为什么呢？因为谁都反对被解雇，反对方式之一很可能会是投诉。有时你的老板是个白痴，会要求你留用这个家伙。你知道有什么比部门里有个坏员工更糟糕的事吗？那就是因为你的老板践踏你的决定，让这个坏家伙继续工作。所以，在你解雇他之前，最好先得到上级批准和同意。 与相关部门达成共识。你的员工与其它部门会有频繁接触。这些部门主管不管理你的员工，但他们确实依靠他们来完成工作。（例如，你的团队可能提供销售数据，而运营部门用它来做产品预测。）当你解雇一名下属时，这会直接影响其他团队。在你寻找替代人员时，需要向这个部门解释发生了什么事，还有你将如何满足他们的需要。
考虑这对整个团队的影响。其他员工是否能预期到发生的事情，这要看他的问题是什么。例如，假设解雇原因是这家伙常常迟到，午餐超长，在员工会议上经常说粗鲁无礼的话，如果这个懒虫最后能离开，其他员工会松一口气。但如果他犯的错误只有你知道，而不是未完成预期的销售任务，或者他是那种非常能言善道的懒鬼，解雇他会让其他员工惊慌。这并不意味着你应该改变想法，只是意味着你需要把其他员工的反应考虑进去。记住，当你解雇一个人时，他们的工作负担会增大。想好怎样对他们说，还有你将如何划分工作，并且准备好面对争吵。
注意所有细节。对你来说，某人必须解雇，这似乎非常清晰明确，没理由不做，最好今天就解雇他。但您的公司可能有适当的程序。设立这些程序不是为了惹恼你或者阻止你，而是为了保护公司。如果公司政策留给他为期30天（或60、90天）的业绩改进计划，那就照做吧。（记住，如果这个人达到计划要求的条件，你就不能解雇他。）与人力资源人员一起检查和复查，确保你正确执行内部程序，对所有员工一视同仁。（如果你的员工犯了错误X，但去年另一位犯X错误的员工没有被解职，如果你坚持要解雇他，这会让公司陷入官司。）人力资源部门也需要签署，因为保护公司也是他们的职责。
解雇员工前做好这些事，有助于确保事情进展顺利。他们当然会，仍然会感到痛苦，但提前寻找潜在问题将帮助你和你的员工。
解密！公司“工资保密”
来源：中华英才网
不少职场新人现在已经陆续走入新的工作单位，有不少人也许会发现在自己的企业有“工资保密”的规矩：不得泄露自己及他人的工资数额，不得打听别人的工资数额。对于为什么实行“工资保密”呢？
一、员工对工资有攀比心理
工资是员工的劳动所得，对于工资的满足感由三部分组成：“消费满足感”、“价值满足感”、“攀比满足感”。比如企业新招聘了一名员工，双方谈妥工资为每月3000元，这个数额对这位员工而言有“消费满足感”：满足日常开销、日常社交、业务爱好、储蓄等；可能也有“价值满足感”：他认为月工资3000元与其劳动价值相当。随着上班后时间的推移，他发现公司其他员工的工资都很高，几个与他同时进公司的同级别员工也明显高出他一截，于是他对月薪3000元的“攀比满足感”失衡，产生寻求改变(或跳槽、或争取加薪)的情绪。 二、员工有获知他人工资的心理欲望
由于员工对工资有“攀比满足感”的心理需求，所以他对于获知公司其他人的工资往往有着浓厚的兴趣，尤其对于那些他认为与自己可类比的同事的工资更有“挖地三尺”的精神。员工的这种心理往往在表面上显得很平静，甚至显得有些伪善：“我对他人拿多少工资不感兴趣，我只管作好自己份内的事。”这些恐怕更多的都是挂在嘴边的漂亮话，而内心则还是很想知道的。
三、企业无法做到真正“保密”
俗话说，有两个人知道的就不是秘密。一个员工的工资至少有两个人知道：员工自己以及发放工资的人。事实上，企业几乎无法做到真正的“工资保密”：如果某个员工新入职或工资经过重新调整，那么他的工资最多经过三个月就会成为公开的秘密。也许是有意泄密，也许是无意泄密等等，我们不必去探究泄密的具体细节。既然员工有获知他人工资的强烈愿望，企业又怎么可能守得住工资的秘密呢？ 四、如果企业实行“工资保密”可以说明： 1、企业内部的工资确实存在较大差异。
2、这种差异往往是企业解释不清楚的或不愿解释的。比如企业同时招来的两个平面设计师，一个月薪2000元，另一个月薪3000元。用了一年多，感觉两人水平差不多，可工资还是那样维持着，若非要企业作解释，那只有一个解释：当初就是这么谈的——多么简单的解释，却是非常真实的解释。的确，从微观上说工资仅仅就是“谈”出来的；从宏观上说，工资是根据劳动力市场的行情确定的。所谓“根据能力核定工资”，在现实中缺乏操作的可行性。 3、企业即使无法实现真正的“工资保密”，也要坚持这一原则，因为实行这一制度至少有这样的好处：即员工无法把本公司别人的工资数额作为给自己加薪的公开理由。
五、实施“工资保密”对员工的好处
1、在一定程度上保护了“高薪”员工的权益。对于那些相对高薪的员工，如果他的工资被公开，有可能受到同事的排挤和刁难。
2、在一定程度上保护了“低薪”员工的权益。对于那些相对低薪的员工，如果他的工资被公开，很可能受到同事的轻视。
3、保持和谐的人际关系。同事之间良好的合作关系往往被工资搞得变了味儿——“他怎么比我多了50元？”实行“工资保密”将在一定程度上改善这种现象，即使同事之间“不经意”了解到双方的工资差异，由于在原则上还是“保密”，大家可以装糊涂，比相互间挑明要好得多。
报道：把脉出口企业
作者：世界经理人
“新兴市场、环保、差异化形象定位这三种方向是未来中国出口企业的出路所在”，裴克为近日在杭州所举办的“智·胜未来出口企业论坛”上做出上述判断。
这位与中国外贸打了近25年交道的美国人长期关注并非常熟悉亚洲进出口贸易情况，他表示，现在的买家群体常反馈中国的产品价格已不再是世界最低，这意味着中国的出口企业已然到了一个时代转折点，需要更换以往靠低价为卖点的销售思路。他指出，未来要找到适合你目标的买家，必须明确你的独特优势，并通过各种媒体渠道、来向目标买家推广你这个独特优势。
裴克为现为环球资源企业事务总裁兼世界经理人出版人。环球资源（Global Sources）这个B2B多渠道的国际贸易平台，已植根中国大 陆达28年。在物华天宝、出口企业荟萃的杭州，5月底举办的这个论坛颇受关注。 新兴市场是答案吗？
众所周知，如今传统市场的经济状况非常不确定，尤其以美国、欧盟为首的经济巨头常年处在泥潭之中，欧债危机愈演愈烈，一旦希腊脱离欧元区，将对整个欧洲乃至世界经济造成巨大影响；而美国自次贷危机后经济复苏缓慢，失业率居高不下,这些情况对较为依赖向欧美出口的中国企业而言皆是严峻挑战。
从国内而言，劳务、水电、土地、招商政策等因素的转变都在变相提高企业的运营成本，以往靠价低为核心竞争力的销售方式正逐渐成为过去时，所以无论是大企业还是中小企业都不得不面对上述事实，以图新的突破。
“要找机会，新兴市场是个很好的突破点。” 裴克为表示。
事实上，一如裴克为所言，国内企业近年来一直试图在新兴市场挖掘商机，非洲、中东、巴西、俄罗斯屡现中国商人的身影。 据2012 年2月的中国海关总署统计数据显示，在2011 年中国至各主要经济体贸易总值增长情况表中，新兴市场（包括巴西、南非、俄罗斯）的增长势头猛烈，占到51%。相反，传统贸易大国日本仅为15%，美国为16%，欧盟为18%。
不过，在这过程中，波折亦多。不熟悉当地市场和产品需求、不熟悉当地商业管理法律政策及文化习俗、难以找到具有丰富经验的当地买家，这三类因子成为阻挠国内企业进军新兴市场主要障碍。
“从我们调研的情况来看，新兴市场对价格比较敏感，7 7%的买家选择了价格作为挑选供应商的首要考虑因素，而质量要素排在其后。更吸引巴西买家的是消费类电子产品。印度则是电子元器件更明显；中东为五金方面、家居用品、礼品。” 对于新兴市场的一些基本面判断，裴克为在论坛与众位嘉宾分享道。
既然新兴市场潜力巨大，传统市场常年疲软，这是否意味着传统市场短期内已无需继续关注，企业应该全力投入新兴市场即可？
对此，裴克为持否定态度，“虽然眼下传统市场的经济状况带来了很多问题，但我们不要过分的依赖新兴市场，2011年中国至各主要经济体出口额比重，美国、日本、欧洲放在一起达44%，比新兴市场的14%大3倍，只是增长速度远不及新兴市场而已,所以如何走,出口企业还需根据实际情况考量(注1)。 绿遍江南
绿色环保是全球大趋势，无论你在哪，周遭人的生活方式都在逐步绿色化，其产品环保化的要求不可回避，所以如今全世界的买家和供应商都在提高这方面的要求。
“不过，目前在中国只有27%出口企业目前在计划、或者已经在生产环保方面的产品。”对于27%这个数据，裴克为较为遗憾地表示，与欧美数据相比，欧美25大零售商50%大规模零售考虑会用可持续发展，或者环保方面作为决定因素之一(注2)。 为何仅是27%？问题出在哪里呢？
裴克为认为，第一，在生产成本。要生产绿色环保产品成本会上升，影响价格竞争力；第二，设计上存在差距。第三，各个国家对绿色的标准都不一样。国内出口企业如何解决这三个难题，需要思考。
对于上述这个问题，论坛另一位嘉宾SGS通标标准技术服务有限公司的项目经理王安博士提出了他的建议。
王安认为，在成本问题上，应该反过来考虑，像毒牛奶，或者最近的毒胶囊药，当时企业其实多考虑一步，何止于出事后立即全部下架了，结果市场空白全被竞争对手占领，企业倒闭。同样在节流领域，每个月交的电费，电机的运行情况等，如果仔细分析会找到很多节流的措施，实际上，每一台电机每一年耗电的成本远远超过电机本身的价格，倘若做这方面的环保型产品，购买者可以省下很多电费，所以环保产品需求有巨大的消费空间。 在设计问题上，他对产品绿色流程的设计提出了KISS原理，即“崔西定律 ”：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3 个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程，否则一线工作人员无法快速上手，形同虚设。
在绿色标准问题上，他认为，新兴市场的立法正在向欧美看齐，虽然法律条文变动很快，不过这些国家参考的最终源头还是欧美。 用差异化吸引买家？
如今另一个显著趋势是，当下中国的供应商太多了，全世界的买家都跑到这里后发现这边的货物报价已不是那么便宜，而且他们的困惑是这些供应商开出的价格都类似。 事实上早年买卖双方的交易极为简单，一个价格对应一个产品，买家们认准这个产品底价后，就纷纷下单，因为大家都知道这个价格是全球最低的！相应的，供应商的推广措施也非常简单,只需让买家知道相应产品价格即可，无需考虑其他因素。
但现在随着成本的上升，价格已经让全球买家产生疑惑，同时伴随着碎片化、个性化潮流，价格因素已褪色，不再是唯一的决定性因素，而推广手段也不再是单纯依靠报价就能解决，更需要一种差异化的定位手段来吸引买家。
“接下来的时代不是以低价销售，而是以别的销售，质量、设计，或者更抽象的个性来显示你供应商的产品特质，使得这个产品的形象可被买卖双方清楚地识别，也因此供应商们必须说清楚你理想的买家是谁，不是你产品定位的买家你要勇敢地对他说bye-bye，不去做他的生意。” 对于国内供应商未来发展的趋势，裴克为作出这般判断，“相应的，产品推广手段必然也要发生变化，供应商要思考自己将来要做谁，要思考推广有没有表达出想要的竞争优势或者是定位。”
对于裴克为的上述观点，另一位论坛嘉宾Monsoon Accessorize（英国知名服饰品牌）的高级采购经理高爱军进一步从服饰供应商如何与零售品牌商合作的角度进行阐述。 “我们希望从一开始就能够跟供应商有一个互动，供应商有强烈时尚理念，让我们感觉到他是站在社会最前沿的，可以跟我们匹配，他有自己的研发团队，自己的特色设计，能被同行识别，而非纯加工。”高爱军表示。
对于中国目前的服饰加工状态，高爱军指出，如果从纯加工的角度来讲，中国供应商会成为一个非常被动的弱势全体，很多供应商会等品牌商下锅，会依赖于客人给他们样品、设计稿，当然这种操作现在也可以生存甚至继续，但是如果从长期发展角度来看，如果不能走上一个台阶，不能跟国际买家或者零售商一同来分享这个市场的信息，来分享这个市场份额的话，中国供应商没有很大的竞争力，很难在这个市场上真正立足。
高爱军指出，服饰供应商需要能够每一年都有两季他们自己的设计团队设计出来的产品，和他们关于时尚理解的理念，同时可以分享给不同的买家，这样他们作为一个供应商来说，他们可以有一个持续发展的机会，甚至他们可以有一天也能够分享到作为零售商、作为品牌买家所能分享的一些利润。
注1：上述数据来自2012 年2月中国海关总署统计数据（新兴市场数据包括巴西、南非、俄罗斯）。
注2：“27%”这个数据来源于2011年12月球资源礼品及家居用品采购交易会供应商的调研报告，当时有1,394位供应商参与。
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